采购与供应链管理：一个实践者的角度（第4版）

作者简介

后记 要么成为领袖，要么成为专家

【资源】 更多供应链管理的文章、案例、培训

本篇小结

【案例】 迪尔的424种手套

集中采购的变革管理

【案例】 整合后的供应商不降价

【刘宝红答】

【实践者问】

【案例】 钣金加工件带来的新思路

【案例】 机械加工件采购的困境

供应商整合：要解决问题，不能光制定政策

【案例】 聚氯乙烯PVC的集中采购

集中采购离不开需求整合

【案例】 集中转混合，职能下沉后事难办

混合采购在多个方面绩效最差

供应商有选择、没管理，采购在集中与分散之间徘徊

【实践者说】

【案例】 集中采购不是万能药

集中采购没有趋势可言

【案例】 中石化的集中采购

哪些职能在做采购

第18章 采购的集中与分散

【刘宝红答】

【实践者问】

【案例】 招聘得“从数据开始，由判断结束”

人才先行做“大采购”

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 “人畜无害”的供应商管理部

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 多头管理，形不成合力怎么办

【小贴士】 名义上是小组，其实是委员会

跨职能团队，如何约束强势职能

【案例】 快速成长后，采购职能的专业化

【小贴士】 新品寻源，避免两套供应商班子

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【案例】 搭建供应商工程师团队

商务和质量、工艺的分离

【小贴士】 孔雀效应：警惕单一指标的单向选择

【案例】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好

战略和执行的两层分离

第17章 “大采购”的组织建设

【实践者说】

【小贴士】 公司大了，唯闲人难养

【小贴士】 如何推动重要而不紧急的事

设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 什么MRO产品可“收口子”

采购“收口子”，释放资源做“大采购”

从“正三角”到“倒三角”，释放资源做“大采购”

【小贴士】 像销售一样做采购

贴近需求，做业务伙伴

【小贴士】 解决方案不是需求

【小贴士】 收一遍的钱，干两遍的活，谁的问题

【案例】 英国石油的“大采购”

“大采购”做什么

【实践者说】

从“猎人”到“牧人”的思维转变

【实践者说】

【刘宝红答】

【实践者问】

“小采购”和“大采购”有何不同

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红说】

【实践者说】

【实践者说】

采购管理发展的五个阶段

第16章 从“小采购”到“大采购”

第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本

【资源】 更多供应链管理的文章、案例、培训

本篇小结

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管

【案例】 苹果对关键下级供应商的管控

【案例】 本田美国的下级供应商管理

第15章 关键下级供应商的管理

台阶3：设计优化

【小贴士】 合作降本不能做成洛佩兹的铁血降价

台阶2：流程优化

台阶1：谈判降价

集成供应商，推动供应链降本上台阶

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

拿不到生意，优质供应商不愿早期介入

供应商早期介入后，价格怎么谈

供应商早期介入了，采购没有

第14章 供应商集成：供应商管理的最高层次

指标体系的几点补充

指标7：员工与流程

【实践者说】

指标6：资产

信息技术的应用

【小贴士】 追随者变成了领先者，就要做领先者的事

技术发展蓝图

指标5：技术

【小贴士】 大众点评的群众智慧

【案例】 你对这个供应商有多满意

指标4：服务

【小贴士】 供应商藏着掖着怎么办

【小贴士】 交付灵活度的管理

指标3：交付

【小贴士】 不快乐的质量人

【小贴士】 质量一票否决权的迷思

【小贴士】 追根溯源，把次品锁进笼子里

【小贴士】 不要偶然化质量问题

【小贴士】 不能拿价格来解决质量问题

【小贴士】 触目惊心的质量问题

指标2：质量不是想当然的

【小贴士】 谁制造的成本谁买单

【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误

【案例】 价格值多少钱

【小贴士】 采购的任务是省钱吗

【实践者说】

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 成本算那么清又能怎么样

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 物美价廉，还是一分钱一分货

【小贴士】 年度降价：师出有名

指标1：供应商啥都好谈，就钱不好谈

供应商绩效管理哪些

【案例】 某公司的月评分标准

客观量化供应商绩效

【刘宝红答】

【实践者问】

先选择，后管理；先督促，后帮助

凭啥要求供应商改进

第13章 供应商绩效管理：更上层楼，指导后续寻源

【小贴士】 不教而诛谓之虐

【实践者说】

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 淘汰不是供应商管理

轻选择、重淘汰是中国本土企业的大问题

【小贴士】 智猪博弈与大公司要有作为

关键供应商要重选择、重管理、轻淘汰

【刘宝红答】

【实践者问】

跟关键供应商建立长期关系

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

合格供应商清单与灵活性

【案例】 供应商越多，绩效越好吗

【小贴士】 一品多点什么时候用

【刘宝红答】

【实践者问】

【实践者说】

【小贴士】 开二供成了公司政治的延续

【案例】 战略供应商建议开二供

【案例】 “一品两点”的一地鸡毛

一品一点下，风险如何管控

供应风险：备份是解决方案吗

【刘宝红答】

【实践者问】

【案例】 AT&T的双供应商战略

【小贴士】 两个供应商串通怎么办

【小贴士】 导入实质性的竞争

【实践者说】

几个供应商才算充分竞争

【小贴士】 占供应商业务比例太高怎么办

规模效益：究竟几个供应商算合适

第12章 供应商选择：制定合格供应商清单

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 数据分析是弱势职能的保护措施

指标权重怎么分配

【小贴士】 红黄牌黑名单有逻辑问题

没有完美的供应商

【案例】 供应商的绩效和能力评估

【小贴士】 要不要定期综合评估供应商

【小贴士】 现场访问不是走过场

供应商评估的严肃性

【小贴士】 你得尊重评估表格上的问题

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 没有评估表格怎么办

物料管理体系的评估

评估生产管理能力

【小贴士】 世卫组织的手术安全核对表

质量管理体系的评估

评估供应商的财务状况

第11章 供应商评估：识别短板，敦促改进

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 五类供应商和采购四象限

【案例】 某公司的供应商分类体系

【小贴士】 新生意给什么供应商

【实践者说】

【刘宝红说】

【实践者说】

【案例】 战略供应商怎么管：以某高科技公司为例

2016年的小米怎么了

【小贴士】 管理资源有限，重点管理哪些供应商

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

供应商的五分法

【案例】 某制造商的采购品类

第10章 供应商分类：区别对待，重点管理

供应商选择与管理：组织、流程和系统

供应商很多了，却一直在找新供应商

误区3：供应商有选择，没管理，注定绩效不好

误区2：采购额太分散，没法有效驱动供应商

【刘宝红答】

【实践者问】

【实践者说】

【案例】 董事长半夜批订单

误区1：多权分立，供应商成了“公共草地”

第9章 供应商管理的三大误区

第二篇 管好供应商，才能管好供应链

【资源】 更多供应链管理的文章、案例、培训

没有覆盖到的内容

本篇小结

【小贴士】 这个世界会好吗

怎么来的，就会怎么去

【小贴士】 竞争是给撸瑟的

制造业回流的水中月

参议员霍利的绝望

第8章 供应链的全球化和反全球化

【小贴士】 “大飞机”可不是简单的组装

【小贴士】 北美小批量行业的挑战

小批量行业，如何应对复杂的供应链

【小贴士】 前端防杂、后端减重、中间治乱

汽车行业，如何应对复杂的供应链

【实践者说】

复杂度不同，中国制造的竞争优势也不同

第7章 管理复杂的供应链

外包非核心业务，应对周期性业务

【实践者说】

【小贴士】 理顺关系，优化连接，消除信息不对称

消除信息不对称，减小牛鞭效应

牛鞭效应的成因及应对措施

牛鞭效应下，短缺与过剩交替

第6章 供应链的牛鞭效应

【案例】 希音通过信息化，提高供应链的响应速度

【刘宝红答】

【实践者问】

信息化：闭环交付体系的“高速公路”

销售、供应链不愿协作，怎么办

拉通销售与运营，提高预测准确度

第5章 供应链与营销的闭环集成

设计不愿与供应链协作，怎么办

【小贴士】 供应商的闭环反馈为什么建不起来

设计选型离不开采购和供应商

【小贴士】 产品设计与工艺设计脱节，是建筑行业的死结

【案例】 户外灯具的太阳能板

设计优化中，供应链扮演关键角色

【案例】 研发阶段，采购速度太慢怎么办

新品开发，供应链为何不够重视

集成产品开发：变串行为并行

【案例】 苹果也是供应链的成功

第4章 供应链与设计的闭环集成

【案例】 信息化不足，延迟战略没法实施

【小贴士】 模块化为什么那么难

【小贴士】 从0到1，从1到N，从N到N

模块化、延迟和大规模定制

【小贴士】 分销端的推拉结合点

供应链的推拉结合

【案例】 备件部的专用仓库

多元化业务，供应链如何支持

【刘宝红答】

【实践者问】

【案例】 戴尔的直销模式怎么了

【小贴士】 经济型与响应型供应链的区别

合适的产品配合适的供应链

第3章 供应链与产品、业务的战略匹配

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红说】

【实践者说】

构建集成供应链，推动跨职能协作

【小贴士】 供应链管理的“儒家”与“法家”

【小贴士】 单一指标与组织博弈

【刘宝红答】

【实践者问】

【小贴士】 从“对人负责”到“对事负责”

【小贴士】 从“裁判”到“球员”

建立强相关指标，推动跨职能协作

第2章 供应链的本质是协作

垂直整合的解体，促成供应链管理的发展

【小贴士】 供应链管理在中国的发展

【小贴士】 长期关系的成本更低

供应链管理的日本起源

【实践者说】

【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果

【小贴士】 技术手段解决不了商业问题

供应链是产品流、信息流和资金流的集成

【小贴士】 CIO不是改善供应链的领军人物

供应链管理的几个“小亲戚”

【小贴士】 从专业协会看供应链管理的演变

【刘宝红说】

【实践者说】

运营管理：千遍万遍不走样

物流管理：从A点到B点

采购和供应管理

供应链管理是怎么发展而来的

供应链管理的跨职能特点

第1章 多角度透视供应链

第一篇 供应链的全局观

鸣谢

作者简介

前言二 某某行业的供应链如何管理

前言一 我想写本什么样的书

献词

文前

版权信息

封面

封面

版权信息

文前

献词

前言一 我想写本什么样的书

前言二 某某行业的供应链如何管理

作者简介

鸣谢

第一篇 供应链的全局观

第1章 多角度透视供应链

供应链管理的跨职能特点

供应链管理是怎么发展而来的

采购和供应管理

物流管理：从A点到B点

运营管理：千遍万遍不走样

【实践者说】

【刘宝红说】

【小贴士】 从专业协会看供应链管理的演变

供应链管理的几个“小亲戚”

【小贴士】 CIO不是改善供应链的领军人物

供应链是产品流、信息流和资金流的集成

【小贴士】 技术手段解决不了商业问题

【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果

【实践者说】

供应链管理的日本起源

【小贴士】 长期关系的成本更低

【小贴士】 供应链管理在中国的发展

垂直整合的解体，促成供应链管理的发展

第2章 供应链的本质是协作

建立强相关指标，推动跨职能协作

【小贴士】 从“裁判”到“球员”

【小贴士】 从“对人负责”到“对事负责”

【实践者问】

【刘宝红答】

【小贴士】 单一指标与组织博弈

【小贴士】 供应链管理的“儒家”与“法家”

构建集成供应链，推动跨职能协作

【实践者说】

【刘宝红说】

【实践者问】

【刘宝红答】

第3章 供应链与产品、业务的战略匹配

合适的产品配合适的供应链

【小贴士】 经济型与响应型供应链的区别

【案例】 戴尔的直销模式怎么了

【实践者问】

【刘宝红答】

多元化业务，供应链如何支持

【案例】 备件部的专用仓库

供应链的推拉结合

【小贴士】 分销端的推拉结合点

模块化、延迟和大规模定制

【小贴士】 从0到1，从1到N，从N到N

【小贴士】 模块化为什么那么难

【案例】 信息化不足，延迟战略没法实施

第4章 供应链与设计的闭环集成

【案例】 苹果也是供应链的成功

集成产品开发：变串行为并行

新品开发，供应链为何不够重视

【案例】 研发阶段，采购速度太慢怎么办

设计优化中，供应链扮演关键角色

【案例】 户外灯具的太阳能板

【小贴士】 产品设计与工艺设计脱节，是建筑行业的死结

设计选型离不开采购和供应商

【小贴士】 供应商的闭环反馈为什么建不起来

设计不愿与供应链协作，怎么办

第5章 供应链与营销的闭环集成

拉通销售与运营，提高预测准确度

销售、供应链不愿协作，怎么办

信息化：闭环交付体系的“高速公路”

【实践者问】

【刘宝红答】

【案例】 希音通过信息化，提高供应链的响应速度

第6章 供应链的牛鞭效应

牛鞭效应下，短缺与过剩交替

牛鞭效应的成因及应对措施

消除信息不对称，减小牛鞭效应

【小贴士】 理顺关系，优化连接，消除信息不对称

【实践者说】

外包非核心业务，应对周期性业务

第7章 管理复杂的供应链

复杂度不同，中国制造的竞争优势也不同

【实践者说】

汽车行业，如何应对复杂的供应链

【小贴士】 前端防杂、后端减重、中间治乱

小批量行业，如何应对复杂的供应链

【小贴士】 北美小批量行业的挑战

【小贴士】 “大飞机”可不是简单的组装

第8章 供应链的全球化和反全球化

参议员霍利的绝望

制造业回流的水中月

【小贴士】 竞争是给撸瑟的

怎么来的，就会怎么去

【小贴士】 这个世界会好吗

本篇小结

没有覆盖到的内容

【资源】 更多供应链管理的文章、案例、培训

第二篇 管好供应商，才能管好供应链

第9章 供应商管理的三大误区

误区1：多权分立，供应商成了“公共草地”

【案例】 董事长半夜批订单

【实践者说】

【实践者问】

【刘宝红答】

误区2：采购额太分散，没法有效驱动供应商

误区3：供应商有选择，没管理，注定绩效不好

供应商很多了，却一直在找新供应商

供应商选择与管理：组织、流程和系统

第10章 供应商分类：区别对待，重点管理

【案例】 某制造商的采购品类

供应商的五分法

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【小贴士】 管理资源有限，重点管理哪些供应商

2016年的小米怎么了

【案例】 战略供应商怎么管：以某高科技公司为例

【实践者说】

【刘宝红说】

【实践者说】

【小贴士】 新生意给什么供应商

【案例】 某公司的供应商分类体系

【小贴士】 五类供应商和采购四象限

【实践者问】

【刘宝红答】

第11章 供应商评估：识别短板，敦促改进

评估供应商的财务状况

质量管理体系的评估

【小贴士】 世卫组织的手术安全核对表

评估生产管理能力

物料管理体系的评估

【小贴士】 没有评估表格怎么办

【实践者问】

【刘宝红答】

【小贴士】 你得尊重评估表格上的问题

供应商评估的严肃性

【小贴士】 现场访问不是走过场

【小贴士】 要不要定期综合评估供应商

【案例】 供应商的绩效和能力评估

没有完美的供应商

【小贴士】 红黄牌黑名单有逻辑问题

指标权重怎么分配

【小贴士】 数据分析是弱势职能的保护措施

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

第12章 供应商选择：制定合格供应商清单

规模效益：究竟几个供应商算合适

【小贴士】 占供应商业务比例太高怎么办

几个供应商才算充分竞争

【实践者说】

【小贴士】 导入实质性的竞争

【小贴士】 两个供应商串通怎么办

【案例】 AT&T的双供应商战略

【实践者问】

【刘宝红答】

供应风险：备份是解决方案吗

一品一点下，风险如何管控

【案例】 “一品两点”的一地鸡毛

【案例】 战略供应商建议开二供

【小贴士】 开二供成了公司政治的延续

【实践者说】

【实践者问】

【刘宝红答】

【小贴士】 一品多点什么时候用

【案例】 供应商越多，绩效越好吗

合格供应商清单与灵活性

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

跟关键供应商建立长期关系

【实践者问】

【刘宝红答】

关键供应商要重选择、重管理、轻淘汰

【小贴士】 智猪博弈与大公司要有作为

轻选择、重淘汰是中国本土企业的大问题

【小贴士】 淘汰不是供应商管理

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者说】

【小贴士】 不教而诛谓之虐

第13章 供应商绩效管理：更上层楼，指导后续寻源

凭啥要求供应商改进

先选择，后管理；先督促，后帮助

【实践者问】

【刘宝红答】

客观量化供应商绩效

【案例】 某公司的月评分标准

供应商绩效管理哪些

指标1：供应商啥都好谈，就钱不好谈

【小贴士】 年度降价：师出有名

【小贴士】 物美价廉，还是一分钱一分货

【实践者问】

【刘宝红答】

【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价

【实践者问】

【刘宝红答】

【小贴士】 成本算那么清又能怎么样

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者说】

【小贴士】 采购的任务是省钱吗

【案例】 价格值多少钱

【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误

【小贴士】 谁制造的成本谁买单

指标2：质量不是想当然的

【小贴士】 触目惊心的质量问题

【小贴士】 不能拿价格来解决质量问题

【小贴士】 不要偶然化质量问题

【小贴士】 追根溯源，把次品锁进笼子里

【小贴士】 质量一票否决权的迷思

【小贴士】 不快乐的质量人

指标3：交付

【小贴士】 交付灵活度的管理

【小贴士】 供应商藏着掖着怎么办

指标4：服务

【案例】 你对这个供应商有多满意

【小贴士】 大众点评的群众智慧

指标5：技术

技术发展蓝图

【小贴士】 追随者变成了领先者，就要做领先者的事

信息技术的应用

指标6：资产

【实践者说】

指标7：员工与流程

指标体系的几点补充

第14章 供应商集成：供应商管理的最高层次

供应商早期介入了，采购没有

供应商早期介入后，价格怎么谈

拿不到生意，优质供应商不愿早期介入

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

集成供应商，推动供应链降本上台阶

台阶1：谈判降价

台阶2：流程优化

【小贴士】 合作降本不能做成洛佩兹的铁血降价

台阶3：设计优化

第15章 关键下级供应商的管理

【案例】 本田美国的下级供应商管理

【案例】 苹果对关键下级供应商的管控

客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

本篇小结

【资源】 更多供应链管理的文章、案例、培训

第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本

第16章 从“小采购”到“大采购”

采购管理发展的五个阶段

【实践者说】

【实践者说】

【刘宝红说】

【实践者问】

【刘宝红答】

“小采购”和“大采购”有何不同

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者说】

从“猎人”到“牧人”的思维转变

【实践者说】

“大采购”做什么

【案例】 英国石油的“大采购”

【小贴士】 收一遍的钱，干两遍的活，谁的问题

【小贴士】 解决方案不是需求

贴近需求，做业务伙伴

【小贴士】 像销售一样做采购

从“正三角”到“倒三角”，释放资源做“大采购”

采购“收口子”，释放资源做“大采购”

【小贴士】 什么MRO产品可“收口子”

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配

【小贴士】 如何推动重要而不紧急的事

【小贴士】 公司大了，唯闲人难养

【实践者说】

第17章 “大采购”的组织建设

战略和执行的两层分离

【案例】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好

【小贴士】 孔雀效应：警惕单一指标的单向选择

商务和质量、工艺的分离

【案例】 搭建供应商工程师团队

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【小贴士】 新品寻源，避免两套供应商班子

【案例】 快速成长后，采购职能的专业化

跨职能团队，如何约束强势职能

【小贴士】 名义上是小组，其实是委员会

【小贴士】 多头管理，形不成合力怎么办

【实践者问】

【刘宝红答】

【实践者问】

【刘宝红答】

【小贴士】 “人畜无害”的供应商管理部

【实践者问】

【刘宝红答】

人才先行做“大采购”

【案例】 招聘得“从数据开始，由判断结束”

【实践者问】

【刘宝红答】

第18章 采购的集中与分散

哪些职能在做采购

【案例】 中石化的集中采购

集中采购没有趋势可言

【案例】 集中采购不是万能药

【实践者说】

供应商有选择、没管理，采购在集中与分散之间徘徊

混合采购在多个方面绩效最差

【案例】 集中转混合，职能下沉后事难办

集中采购离不开需求整合

【案例】 聚氯乙烯PVC的集中采购

供应商整合：要解决问题，不能光制定政策

【案例】 机械加工件采购的困境

【案例】 钣金加工件带来的新思路

【实践者问】

【刘宝红答】

【案例】 整合后的供应商不降价

集中采购的变革管理

【案例】 迪尔的424种手套

本篇小结

【资源】 更多供应链管理的文章、案例、培训

后记 要么成为领袖，要么成为专家

作者简介