前言二 某某行业的供应链如何管理

时常有人问：某某行业的供应链怎么管理？这个“某某”可以是任何你能想象的行业，比如电商、服装、快时尚、外贸、食品、餐饮、新能源、医药、建筑、房地产。每次接到这样的问题，我的头都很大，甚至有点儿愤怒，因为这样的问题已经问过几百次了。我不想一次又一次地解释，就决定在这里写下来，一劳永逸地回答这个问题。

我能够理解，这些人为什么对特定行业的供应链感兴趣，因为他们就在该行业，需要应对供应链的各种问题。但是，行业虽然不同，供应链的根本问题却没有多大区别，我们一定要回归供应链的本质，解决那些根本的共性问题，才可能解决特定行业的差异化问题。

比如，不管是哪个行业，每个企业都有三大块：研发设计个好产品，营销卖个好价钱，供应链以合适的速度和成本生产出来并配送给客户。这是企业的三大核心职能，也是企业的“铁三角”。当然，贸易类企业可能没有研发，不是设计出个好产品，而是选择别人的产品，但这三大块还是一样有的。

多年来，快速发展的企业主要是销售和研发驱动，资源也相应倾斜给这两块。作为支持职能，供应链得不到足够的资源，组织、流程和系统建设滞后，就没法有效支持研发和营销。结果呢，生意越做越多，钱越赚越少，或者说账面上赚了，都赚到库存里去了。

这是众多企业的共性问题，解决方案是给供应链投入更多资源来改善流程、完善系统、提高组织能力以有效支持销售和设计，把成本做下来，把速度做上去。这也是我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）一书的主旨。

具体地说，就是供应链跟设计有效对接，在需求定义阶段积极正面地影响需求，推动标准化、模块化、系列化来优化设计，降低产品的复杂度，提高规模效益，把成本设计下来；跟营销有效对接，提高预测的准确度，尽量做准、尽快纠偏，更好地匹配需求和供应，提高客户的满意度，同时控制库存和降低运营成本。

制造行业是这样，电商、餐饮、服装等行业也是，无非在不同行业，有些职能的名称不一样罢了。比如餐饮行业是大厨们在开发新菜——他们不叫“设计”，但大厨们开发新菜品，跟工程师们开发新产品没什么两样，同样得跟采购、供应商对接，综合考量成本、质量和加工工艺等各方面的要求。

再比如，不管企业做什么，都离不开供应链的三道防线，这也是我的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）的主要内容：所有的预测都是错的，但错多错少不一样，如何对接前端做生意的和后端做运营的，从数据开始，由判断结束，整出一个准确度最高的错误的预测，提高首发命准率？这是供应链的第一道防线（需求预测）。预测错了怎么办？由安全库存来应对。如何根据具体产品的需求和供应的不确定性，科学合理地设置安全库存，这是供应链的第二道防线（库存计划）。需求预测失败了，安全库存不够用了，计划的先天不足，要靠赶工加急来弥补，这就是供应链执行——供应链的第三道防线。

制造业有这三道防线，电商、餐饮、服装、新零售等各行业也有——它们都有营销端，通过各种措施影响需求；它们都需要预测需求，计划库存；它们都需要驱动供应链来执行，不管是自己的生产线，还是供应商。

这时候，奶粉行业的人会说（我只是随便拿奶粉举个例子，并无他意），我们的奶粉有保质期啊（导致计划难做，库存风险高）。这有什么奇怪，啥东西没有保质期？这只不过是供应链的一个约束条件罢了。可我们的奶粉只有6个月的保质期啊，而且一旦保质期过半，妈妈们就嫌弃，觉得不新鲜。那你问问做生鲜的人，保质期就那么几天；做餐饮的人，凉菜不能过夜，你就会知道，做奶粉的不是最苦命的。

我们奶粉的供应链很长啊，需要提前6个月跟新西兰的奶农订牛奶，一路海运过来。这没什么特别的，在飞机制造行业，很多零部件的供货周期是以年计算的（这也部分解释了，为什么波音、空客的订单积压动辄数年[1]）；女孩子们的漂亮衣服呢，一年就卖那么几个星期，从长周期面料到半成品再到成品，整个供应周期却长达3个月，你说容易吗？

当然，做奶粉的不会就此打住：我们的奶粉是大批量生产啊，而需求的批量却越来越小，变化也越来越快。是的，我理解奶粉行业有这个问题，可谁没有呢？各行各业，这些年来的共性是需求的多元化、碎片化，越来越小批量化，生命周期越来越短，而供应链的基础设施还主要是大批量的。小批量的需求跟大批量的供应不匹配，是供应链的一大挑战，家电、服装、电商、汽车莫不如此。

其解决方案呢，一方面要靠增加供应链的柔性，比如导入精益制造，减少供应链对批量的依赖，提高响应速度。另一方面要靠供应链的三道防线——需求预测要尽量做准、尽快纠偏，驱动供应链有序响应；库存计划要设置合适的安全库存，来应对需求和供应的不确定性；计划一旦失败，就得靠执行来弥补，而执行的很多任务发生在供应商处，这就又回到供应商的选择和管理上来了，这也是本书的内容。

我想一再强调的是，不要特殊化自己的问题。在供应链领域，很少有行业独特的问题——不管你认为多独特的问题，我们总能在别的行业找到类似的。一旦特殊化了自己的问题，我们就为自己的不作为找到了借口：之所以我们没法解决这些问题，是因为我命苦，在一个特殊的行业、特殊的公司。你的行业、你的公司远没有你想象的特殊，你也不比别人命苦。

当然，也不能因为这些共性，就完全抹杀行业、企业的差异，生搬硬套书本上的东西。那是教条主义，也会要了你的命。我想说的是，差异是有，不过那是让你吃饱的第5个包子，而前4个包子都是一样的。人们动不动就冲着行业、公司的“特殊”问题而去，就相当于从最高一层开始造楼房；我们得从基础开始造楼房，先把前4个垫底的包子吃了再说。

刘宝红|Bob Liu

“供应链管理专栏”创始人|西斯国际执行总监

www.scm-blog.com|bob.liu@scm-blog.com

1（510）4565568（美国）|13651271450（中国，微信同）

2024年4月1日于硅谷

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[1] 截至2023年10月，波音的订单积压有7.2年（基于2018年的正常交付能力），空客的有9.3年（基于2019年的正常交付能力）。资料来源：Airbus and Boeing Report September 2023 Commercial Aircraft Orders and Deliveries，by Kasper Oestergaard，October 12，2023，Forecast International，f lightplan.forecastinternational.com.当然，长 周期物料只是订单积压的部分原因，更多的是飞机制造行业周期性明显，供应链的产能没法快速扩张、收缩；波音、空客双寡头下，长期博弈形成均衡，避免过度扩张、过度收缩，那客户就得多等几年。等到中国商飞量产后，我倒是想看看它对整个行业交付周期的影响。