供应链管理的跨职能特点

在实践中，供应链管理由三大块构成：供应管理（寻源）、运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。简单地说，就是采购把东西买进来，生产去加工增值，物流去配送给客户。我们有这么三环，我们的供应商、客户有这么三环，供应商的供应商、客户的客户都有这么三环，环环相扣，就形成供应链，这就是我们熟悉的SCOR模型[3]（见图1-2）。

图1-2 供应链管理跨及采购、运营和物流

资料来源：Supply Chain Council的SCOR模型。

这三大块是供应链的执行职能，它们由计划驱动——计划告诉采购买什么、买多少，生产什么、生产多少，配送什么、配送多少。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题，看上去是没做到，其实往往是没想到，由计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型（SCOR）中，计划处于采购、运营（生产）和物流（交付）之上。

所以说，供应链管理不是一个单一职能的概念，而是计划加上三大执行的集合体。

那么供应链的这些职能中，究竟哪个更重要，是想事情的计划，还是干活儿的执行？是计划。计划想不到，执行就很难做到；即便做到了，也往往以成本、库存和产能利用率为代价。供应链管理的目标呢，不但要做到，而且要想到。企业越大，想到就越重要，说的就是计划的重要性。这也是为什么我的一系列书中，有两本专门讲的就是计划。[4]

在三大执行职能中，哪个更重要？采购。这要从供应链的增值活动讲起。一个产品，假定其成本是100元，这些钱都花到哪里去了？大概六七十甚至80块是给供应商了。表面上看，供应商在赚我们那么多的钱；实际上，它们在帮我们做百分之六十、百分之七十甚至百分之八十的事：供应链的大部分增值活动发生在供应商处，而采购在选择与管理供应商，对大部分的增值活动负责。

这并不是说生产、物流不重要——手指头不论长短，每一根都很重要，但总有一根比其余的长。在有些公司，虽然员工的头衔带有“生产”二字，其实他们的任务是管理生产型供应商；有些人的头衔是“物流经理”，其实管理的是仓储、物流供应商，做的是采购经理的活儿。

正因为供应链是个集成概念，所涉及的范围很广，所以我们是没法改善供应链的，除非我们落实到具体的职能。在我看来，计划和采购是投资回报最高的两个职能。本书主要从采购的角度，来阐述供应链管理。

还有些人问，供应链是从供应商的供应商到客户的客户，但为什么我们满篇谈的却是采购、运营和交付，外加计划，都是些公司的内部职能？

这是因为如果我们没有合适的物流、客服来支持，客户是虚无缥缈的；如果我们没有采购来选择和管理，供应商也是虚无缥缈的；运营采取什么样的战略、计划能不能做好，直接决定了客户服务水平能否满足需求。内行看门道，我们是通过内部职能来撬动这些外部因素的。

企业的客户关系、供应商关系，其实都是内部关系的延伸。内部职能之间以邻为壑、互相倾轧的话，企业的客户关系和供应商关系就不可能和谐。离开了企业内部的跨职能协作，与供应链伙伴的协作就根本谈不上。我们必须首先理顺内部关系，然后才可能理顺外部关系。