【小贴士】 技术手段解决不了商业问题

人们经常把信息流与信息技术问题等同。其实信息流不畅通有信息技术方面的问题，但更多的是人为因素。那怎么区分是信息技术问题，还是人为壁垒呢？

打个比方：别的公司都用电子邮件了，这家公司还用鸡毛信，那是个典型的技术问题；但是，如果即使IT帮助安装了电子邮件系统，公司各部门、人员还是不愿共享信息，那则是人为壁垒问题。

信息技术可以克服信息传递的失真和低效，但不能克服人为壁垒（见图1-5）。人为壁垒是个商业问题，商业问题需要商业解决方案，依赖信息技术只能是缘木求鱼。例如20世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清晰、部门关系不顺畅（商业问题），这些ERP实施大都以失败告终。

图1-5 信息技术可以克服信息传递的失真和低效，但不能克服人为壁垒

有些公司，营收动辄几十亿或上百亿元，还没有ERP，信息流异常低效。比如围绕订单操作，动不动就有几十上百个采购员，这是典型的人海战术。谈到很多问题的时候，他们常用的一句话是“上了ERP后就好办了”，让人不由得联想起一句话，“如果于勒在这条船上，那会叫人多么惊喜呀”[19]。你知道，于勒就在那条船上，但并没有让人惊喜。

我给他们解释，供应链的一些根本问题，比如流程不健全、部门之间欠缺协作是商业问题，上了ERP也在那儿，甚至更严重。上ERP系统前，员工的敌人只有一个，即低效的流程；上了系统，他们的敌人反倒多了一个，他们不但要继续跟流程做斗争，而且要和系统做斗争。当流程不合理时，标准化的系统就注定很难合理。这也是为什么ERP实施失败的悲剧多多，一度有“不上ERP等死，上ERP找死”之说。

可喜的是，近些年来，ERP实施失败的悲剧越来越少，网上看到的负面报道也越来越少。根本原因在我看来有二：其一，中国本土企业的管理水平有了显著的提升，业务流程比以前更规范；其二，更重要的是，企业认识到信息系统没法解决流程问题，愿意花钱来理顺业务流程。

以前实施ERP时，一谈到业务流程梳理，企业总觉得自己能够对付，不愿意花大笔经费给第三方。不过如果企业能理顺的话，为什么就没理顺呢？吃了很多亏，受了很多罪后，企业终于认识到，这笔钱是应该花的。在北美，IT项目的费用中，往往一半以上是花在非IT系统本身，比如流程的梳理上面。

资金流看上去没有产品流、信息流重要，却是盘活供应链的关键。相信有些人对20世纪90年代的“三角债”还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死循环。这其实是供应链的资金流出现了问题。资金流中断，导致很多行业整体陷入困境。2008年的金融危机中，美国政府之所以注资7000亿美元给各大金融机构，并大幅降低利率，就是为了降低企业的融资成本，确保资金流通畅。

资金流是企业和供应链的血液。企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。亏本是慢性病，就如吃不饱饭，饿是饿着，但不会立即饿死；资金周转不灵则如脑中风，用不了多久就会死人。试想，如果一家公司都没法付货款、发工资、交水电煤气费了，这公司还能撑多久？

把现金变成库存容易，把库存变成现金困难。资金流与库存息息相关（见图1-6）：企业的流动资产要么是现金，要么是库存。就连应收账款、应付账款也是库存，前者是我们把产品给客户了，没拿到钱，算我们的库存；后者是供应商把产品给我们了，没拿到钱，算它们的库存。而库存则与信息流息息相关。例如需求变动沿供应链传递时失真、放大，导致整条供应链过量生产；采购方因为担心供应商的产能不足而故意拔高预测，导致供应商过度生产，都会导致库存增加和资金积压。

图1-6 资金流与库存息息相关

很多情况下，资金流问题与库存问题并存，其解决方案往往在信息流。“拿信息换库存”也是拿信息换现金，即理顺商务关系，借助信息化手段来及时、准确地共享信息，消除信息不对称，消除“牛鞭效应”，降低库存，减少资金积压，从而盘活整个供应链。

对三条流的研究可以写很多本书。仁者见仁，智者见智，尽管众多的研究者、实践者的观点并不完全一致，但有一点却很一致，那就是必须从供应链的整体来看待产品流、信息流和资金流。

比如信息流通畅了，产品流就流畅（信息流驱动产品流）；产品流通畅了，库存就低（产品流的停滞形成库存）；库存低了，资金积压就少，更多的现金进入流转，资金流就通畅了。这些都降低了供应链的成本，提高了供应链的效率和速度。

看得出，这三条流是相互关联的，要作为一个整体来看待，这就是三流集成的概念。供应链绩效的改进呢，也会体现在产品流、信息流和资金流上。要解决供应链的系统问题，也得着眼这三条流，从这三条流上获取系统解决方案。