采购和供应管理

在供应链管理的三大职能中，供应管理与供应链管理只是一字之差，可以说是供应链管理的“近亲”。供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲，供应管理的范畴远大于采购管理。但为了行文方便，采购管理和供应管理在本书中通用，如果没有特别注明的话。

一提到采购，人们就会联想到花钱。其实采购远不是光花钱那样简单。常言说得好，买得好才能卖得好，不管是零售业，还是制造业、服务业，采购的重要性毋庸置疑。在有些行业，比如电商和贸易行业，因为一般没有自己的生产部门，供应链的所有增值环节都在供应商处，采购的价值就更大了。

随着很多行业转向轻资产战略，外购额逐渐增长，并成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖度越来越高。而作为管理供应商的对口职能，采购的重要性也在日益上升。在美国，设置首席运营官的公司越来越少，设置首席采购官的则越来越多，根本原因就在于以前主要是自己做，由首席运营官负责；现在则越来越多地外包给供应商，由首席采购官负责。

20世纪80年代，麦肯锡的一位顾问在《哈佛商业评论》上发表文章，题为《采购必须成为供应管理》[8]，吹响了这一战略转移的号角。整个过程花了二三十年。到了2002年，美国采购经理人联合会更名为美国供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。

供应管理聚焦供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。它向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束，而且涉及对公司的资产、现金流的管理，直接影响公司的盈利和投资回报。

从供应链的角度来看，采购处于公司的内外结合点，是管理供应链的理想选择。采购对内管理需求，对外管理供应商，通过理顺需求来理顺供应，其实就是在管理供应链，或者说管理供应链的一大块。

但现实中，很多企业对采购的定位是招标、砍价、降本，以及供应商出了问题后的应急。离开了需求管理，很多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行带来很大挑战。没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决，导致订单层面的问题不断，供应绩效长期在低水平徘徊。这些都是采购面临的大问题，也是供应链管理的大挑战，我们在后文还会详细讲到。