三、打造高收益组织，保持现金稳定，实现稳健经营

在确定了商业方向和具体介质的基础上，企业即需从经营角度去探讨稳定经营的问题了。商业经营的持续运作，需要考虑两个重点问题：一是高收益性，二是现金流的稳定性。

1．设计最适宜的企业利润率

人们普遍认为，一部分行业的整体利润率相对较高，而另一部分行业的利润率又相对较低。比如，游戏软件行业往往被人们视为整体利润率较高的行业。但是，判断企业的利润率高低时，不应该单纯以企业所属行业为根据，也并非所有游戏软件开发企业都能长期保持高利润率。一般来说，当一款游戏软件在市场上持续畅销时，企业的利润率会极高；但是如果这款游戏软件受到市场冷遇时，利润率又会急转直下。所以，对于“游戏软件企业的利润率是否丰厚”的评价，并不能一概而论。

换言之，无论身处哪一行业之中，企业都有可能创造出合适的利润率。即便选择进入一个被普遍认为“低收益”的行业中，企业仍然可以通过实施有效的成本控制来创造高利润率。

“日本经营之圣”稻盛和夫依据制造业的利润率要求进行了重点分析。他指出，如果人们利用全部能力制造各类产品，而后所得的利润率约等于银行利率，那么从商业盈利角度来说，就没有必要继续经营下去。一个企业至少应该实现高于银行利率一倍的利润率——创造10%以上的盈利，才有持续经营的意义。

稻盛和夫认为：“要想经营一项事业，如果无法实现最低为10%的税前利润率，就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，最少也是指15%～20%的利润率。”这就是稻盛和夫针对高收益所设定的标准，而他也是以这个标准，在企业经营与成本控制上全力以赴，设计适宜的企业利润率，并鼓励企业上下不遗余力地为之奋斗，由此努力实现高收益——将利润率提升到15%以上的。

2．重视现金流的稳定性，夯实企业经营的基础

在企业经营中，现金流是保障企业蓬勃发展的重要因素之一。一些人认为，资产负债率体现企业的竞争力。资产负债率低，说明企业发展势头良好；资产负债率高，说明企业的竞争力不足。

对此，海尔总裁张瑞敏表达了这样的观点：“在市场经济条件下，只要你的钱流动得快，你100%负债也能过下去；你一分钱负债都没有，钱出去回不来你也完蛋。”张瑞敏还在《海尔靠什么取胜全球》一文中写道：“既有正现金流，又有高增长，这对企业是非常重要的。打个比方，现金流对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液。如果没有空气，人就会窒息。所以日本企业有一个概念叫作‘黑字破产’，就是企业还有利润但是却要破产，因为没有现金流了。为什么没有现金流？因为在市场上的货不能变现，钱收不回来。”

对于现金流的稳定性，不仅海尔非常重视，日本京瓷、中国华为等企业也都非常重视。这也使得它们在一次次面对危机和时代变革时，能够凭借稳健的现金流，研发与改进技术，提升核心能力，使企业能够持续不断地获取利润，顺利渡过难关，迎接新的挑战。

我们可以这样理解：如果企业只看重利润获取却忽视现金流的稳定性，那么必然会阻碍企业的正向发展。所以，企业不仅要关注利润，更要关注带来更大利润和为企业未来发展奠定基础的稳定现金流。这才是真正的商业成功之道。

3．为客户与合作者适度让利，衍生更多商业机会

为了更好地、更长久地盈利，获得更多商业机会，企业应考虑适度让利，进行利益共享，这是非常重要且必要的。

华为积极面向客户、合作者、竞争对手，采取一系列让利措施。任正非曾说：“我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大。”这条战略原则的核心是以“让”的心态去进行多方关系管理，优化商业生态环境，为企业赢得更多商业机会。2014年年初，华为与世界软件巨头SAP签署了全球战略合作伙伴协议；次年，共同宣布扩展全球合作业务，合作扩展范围延伸至工业4.0等领域，并在华为总部成立联合创新中心——双方通过优势互补，帮助企业客户应对转型挑战。这种协力共建的战略举措为华为打开国际市场提供了极大的帮助，并帮助华为实现了业绩的快速增长。

华为的这种商业模式是非常值得借鉴的。企业可以通过广泛合作、适当让利，实现客户增量的快速增长，创造更多的利润来维持运营，从而也得到更多的机会去逐渐实现商业目标与梦想。