创新组织的结构

什么样的组织结构有益于创新？这并没有唯一正确的答案。“最佳创新企业”都是务实型组织，工作流程严谨，组织结构能够支持创新。然而，创新公司的确有些共性。“最佳创新企业”在创新发起和“C”字头高管之间都建立了直接联系。如果组织所嘉奖的行为能够塑造组织文化，那么高级管理者的行为也能够促成组织的创新文化。如果不奖励创新人才，那么组织内成员的精力就不会有正确的导向。

“最佳创新企业”称它们的创新管理为“来自市场，走向市场”，并重点关注五个领域以提高其创新能力，推进可持续发展和利润增长（见图1-3）。本书中，我们将逐章带您了解这五个领域，并详细探讨其中的关键细节。

第二章中，我们将讨论如何构建创新组织的基础。关键在于打造一个对创新持开明、开放态度的文化和思维模式，组织要有正确的流程和治理结构以迎接创新挑战。“最佳创新企业”都会通过塑造环境、思维模式和工作方式来培养创新文化。它们在世界影响其之前主动影响世界，即便这意味着需要艰难的转变。更具体点说，这意味着创造创新文化，培养企业家的思维模式，鼓励适当地冒险，在不经意处寻找灵感，以及在需要重复的地方不厌其烦。

第三章重点讲述创新战略的前期工作。创新始于分析相关技术、市场趋势以及顾客需求，以了解可能的挑战和潜在的机遇，作为确定“可实施性”创新战略的前期投入。“最佳创新企业”将对市场和科技动态的了解与广泛认可的搜索字段组合联系起来，对创意的产生进行总体的方向把握。这就需要确定自己的目标，并对未来有一定的观点。确定创新搜索字段，有效管理以满足顾客需求。了解自身能力并做相应的投资，描绘创新路线图。

第四章，“最优化创新组合的价值”，讨论了如何围绕创新搜索字段产生尽可能多的创意，并应用正确的评估标准，快速地筛选出最有成功潜能的创意。这样，有限的资源就会被有效配置。“最佳创新企业”都会有良好合理的流程，最大限度地鼓励所有的利益相关人加入到队伍中来，为公司的创意组合大厦添砖加瓦。它们会邀请内部和外部的专家高手帮助快速决策，应该对哪些创意进行深挖。这需要对创新组合进行整合管理，提高转化成功率。

在第五章，我们将重点转向创新速度和效率的讨论。这意味着将新开发的产品或服务迅速地投放市场，并尽可能地节省成本。这对整个产品生命周期中的利润增长最优化至关重要。为了做到这一点，“最佳创新企业”在工作中会进行部门交叉合作，对创新进行更持续、更一致的管理，并利用供应商群的创新力量。具体说来，就是缩短投资回报期，重视宏观管理，将协同工作能力视为决定性能力，并及早地与合适的供应商合作。

第六章探讨了在产品或服务的生命周期内如何获得利润并提高利润率。“最佳创新企业”会充分利用其创新能力的卓越性，使创意成为现实。我们会讨论连贯一致程序的重要性，管理的复杂性，如何精简而灵活地设计，以及如何进一步地构建和改善合作伙伴关系。

最后，在第七章我们讨论了持续性的重要意义——优秀的领导人怎样能够年复一年地保持他们的创新观念。可持续性增长来自于持续创新战略的实施和对变化的结构性开放态度。“最佳创新企业”对此把握得很好，因为它们非常注重领导队伍的建设。

下面，就敬请大家期待我们对“最佳创新企业”的深层剖析，看它们是如何获得目前的地位，并且年复一年地将其坚守。祝诸君读有所获！

法拉利品牌

不管哪个公司，若声称其创新战略的第一支柱是F1赛车，必然会引起人们的注意。让世人对法拉利青睐有加的是公司另外两个创新支柱——品牌和产品。

“这是自生的良性循环。”法拉利研发部的高级副总裁罗伯特·费德利（Roberto Fedeli）说，“对于每一辆新法拉利的诞生，我们的客户都期待它的创新。没有创新，产品支柱就会崩塌，销售额就会下跌。没有创新，我们就死路一条。”

法拉利创新战略的核心价值很简单：顾客对产品的体验是重中之重。

“我们销售激情，”费德利说，“这是我们所有创新的目标。为了增强驾驶的体验，司机必须要能感受到创新。”

这其实强调了法拉利所说的“F1专有技术的转移”。它同时强调了产品投放市场所需的时间，及法拉利将创新带给驾驶者的速度。它将F1的专有技术与其他已产生初步结果的研究结合起来，而且会经常借鉴来自其他行业的研究。

“我们的目标就是尽快地将知识‘带上路’。”费德利说，“我们力争在一到两年的时间内把创新从想法落实为产品。要想实现这个目标，必须要把我们的创新方案和产品换代计划结合起来，并确定产品需要创新的优先顺序。”

这需要复杂的操作模型。费德利说，法拉利公司的流程“定义明确，但并不死板，是基于一定灵活度的。在流程结束之前，我们从不会冻结某个决定或方案”。产品结构的一致性和投放市场的时间能够得到保证，因为研发部门和项目团体是共同合作的，能够随时考虑新的选择和开发过程中的新元素。

“如果某个决定产生了问题，也不会影响到产品，”他说，“因为我们总会有备选方案。我们没有标杆，因为我们本身就代表了赛车创新的前沿。这是我们与追随者的不同之处。这是文化上的差别。”

意法半导体无情的超短创新生命周期

意法半导体（STMicroelectronics）是欧洲最大的半导体公司。它的创新战略由两大现实驱动：尽管它的年销售额达到80亿美元，但仍然要同北美和亚洲的很多公司相竞争，有些公司的规模比它大得多。它需要在各种类型的市场中参与竞争：成型稳定的市场，比如汽车、计算机、IT基础设施、机顶盒及移动电话；新兴市场，如体育和健身器材；甚至需要在萌芽市场，如医疗器械领域竞争。在其所有的市场中，创新生命周期短得无情。永远创新是意法半导体的唯一竞争选择。

意法半导体知道，单靠自己的力量不可能完成所有的创新战略。当公司获得2007年法国最佳创新企业奖的时候，它的高级领导人将其成功归功于“整个价值链中所有参与者的共同合作，包括研究实验室到供应商、制造商、顾客甚至是竞争者”。

意法半导体于1987年由意大利的SGS半导体公司和法国的汤姆逊（Thomson）半导体公司合并而成。公司将其创新战略的实施与其关键客户和供应商的长期合作关系结合起来，与领先的大学、科研机构甚至竞争者合作。今天，大约20%的员工在该公司遍布全球的10家领先的研发中心从事研发和产品设计工作。

意法半导体公司还参与了主要的欧洲合作研发项目，包括政府间组织EUREKA和两个政府—私人合作机构：欧洲纳米电子首创顾问委员会（ENIAC）和欧洲电子元器件及系统领袖协会（ECSEL）。

“尽管本行业的成本费用高得惊人，”意法半导体公司的首席运营官让-马克·切里（Jean-Marc Chery）说，“但我们与研发项目的合作文化是根深蒂固的，这成就了我们在本行业技术开发和生产方面的领先地位。”

惠而浦巴西子公司

惠而浦公司是一家年销售额达190亿美元的家用电器生产商。它的总部位于密歇根，其产品几乎遍及世界各个国家。而其全球总销售额的1/4强来自于其拉丁美洲子公司。

作为一个组织，惠而浦对关键业绩指标高度重视，这让其在竞争者中脱颖而出。例如，每个业务部门的销售额至少要有25%来自于新近的创新，主管的工作才能合格。在拉丁美洲，惠而浦旗下的巴西领先家电品牌藤普（Brastemp）的几项产品对该指标做出了巨大贡献。藤普的创新产品包括Smart Cook——第一台能够与智能手机联网的燃气灶，还有能够称量衣物并自动计算所需洗衣液和衣物柔顺剂重量的Ative洗衣机。

惠而浦拉丁美洲子公司总部设在圣保罗。2010年，即惠而浦获得最佳创新企业奖当年，根据大赛评委的评论，惠而浦巴西子公司在创新建设方面正稳健地步入国际化通道。

例如，惠而浦在巴西有四个技术中心，每个中心分别负责公司的一个核心产品群：冰箱、洗衣机、厨房电器和空调。除此之外，还有三个生产基地。根据巴西国家工业专利局的统计，惠而浦是巴西第四大专利权拥有者。3在其14,500名雇员中，有700名专门从事产品研发工作。