对创新组合的组织支持

在“最佳创新企业”中，对创新组合中的各种可能性进行优先顺序的排列工作永远存在。在通向市场的每一个重要节点，都会对创意进行商业测试，看其是否能站得住脚。

对于任何公司，这似乎都是明显的最佳做法，但却经常因为沟通不畅而受到忽视。市场在前进，规划前提在变化，原材料成本的可变性使得产品投放市场之前就可能被迫改变定价策略。所有这一切对利润率都有着直接影响。在“最佳创新企业”里，对规划前提进行定期更新已形成了制度性的做法。某项前提的变化可能意味着某个创意需要被否定或者延期，而组合中的另外一个创意则需要被提升优先级。

创新组合就像漏斗。但“最佳创新企业”的漏斗形状却比较怪异。在通向产品投放市场的过程中，它并不是逐渐变细的。相反，这个漏斗在接近中部的地方突然收紧，此时正是搜索字段开始产生某些结果之时，其中有些可能预示着某些商机，有些则应被否决。

创新组合应该建立在门径管理的基础之上。能够经得起投资风险考验的创新点子才能一步步地通向漏斗中央的狭窄之处——项目开发组合。在该点，新产品或服务在其特点或者价值构成上开始逐渐明晰起来。也正是在该点，创新的想法有被就此搁置或否决的可能。

在创意开发的每一个阶段，协作会使概念更加清晰。协作是指组织内部不同部门之间的合作。我们发现，在“最佳创新企业”里这种内部协作非常典型，不过有时也会出乎我们的意料，并不是所有的公司都是这样。

卡普施认为：“难点在于，如何建立某种形式的组织二元性（organizational ambidexterity）。”他所说的二元性，是指具有多种职能的组织。很多CEO都会赞成这个说法——但只是理论上，实践起来并不容易。

内部一致性是某项创新对于公司及股东长期价值的预测器。比如，我们都知道索尼公司在移动娱乐市场上的失败。可人们却经常忽略这样的事实，索尼的高级领导人并没有把整个组织的注意力集中在移动娱乐对于公司成长的意义上。后果就是，它不得不拱手让出在智能手机市场上的早期领先地位，而被苹果公司取而代之。

“交叉职能”意味着，创意的开发过程并不是从一个职能部门到另一个职能部门按部就班地进行。因为这种做法将累加不必要的成本和复杂性，从而大大地降低产品的利润率。这一点我们在第五章“提高创新效率和速度”中会再次谈到。交叉职能途径重视的是集体努力，是公司内部不同元素间的真诚协作。在这样的公司里，人们相互学习，朝着共同的愿景一起努力。

在实施创新战略的过程中，很多公司苦于无法把握“自上而下”的领导和“自下而上”的参与之间的平衡。“最佳创新企业”会绕开这种等级制度的难题，从交叉职能下手。德国汉高公司创建了InnoPower团队，负责特定的产品类别及相关的创新项目。该团队在与高级管理人员的协商下共同开发创新战略，经由汉高的年度规划批准后付诸实施。团队由产品类别领导带领，同时包括来自每个主要职能部门的代表。在汉高，雇员若想在职业道路上有长足的发展，参与InnoPower团队是不可或缺的一步。

“最佳创新企业”的组织结构各不相同，但总体来说，比起竞争中的其他参与者而言，它们会将创新流程中的内部职能更多地整合在一起。在经过深思熟虑的整合流程中，会确保一些关键内部职能的持续交叉参与，比如研发部门，生产、销售部门，当然还有采购部门。

“最佳创新企业”知道它们不可能拥有天下所有最优秀、最聪明的人才。为了补充它们的能力储备，“最佳创新企业”很自然地与很多外部市场参与者形成了密切的合作关系——从顾客和供应商到大学、政府机构甚至竞争者。

世界是复杂的，每个角落都能产生知识。“最佳创新企业”将世界视为由知识簇构成的网络，而它们自身就是这个网络中的一部分。对于它们来说，知识管理不只是时髦的说法，而是支持合作和提高创造性灵活度的积极管理能力。它们与其他的知识簇相互连接，并将其融合运用于自身组织。可口可乐公司就建立了这样一个体系，侦察世界技术前沿，用于支持自身创新，并称之为“外部技术评估（获取）”。

“你需要将自己置于公司之外，放眼全球，聚焦于全世界的科研、创新和企业家精神的神经中枢。”可口可乐公司首席技术官盖伊·沃拉特（Guy Wollaert）说，“我们有张技术发明的热点图，会有意识地将自身组织插入这些神经中枢。我称之为‘插入大脑’。”

作为一个团队，“最佳创新企业”始终如一地关注传播新思维，尤其是在公司某个部门得到成功首次应用并有可能应用于公司其他部门的新思维。大众汽车公司首席技术官乌尔里希·哈肯贝格（Ulrich Hackenberg）称之为“创新民主化”。

但对于有着严格管理程序的组织来说，它们又如何看待这种灵活度呢？很多情况下，这种灵活度就像是管控下的张力。

这种张力管理是以发展创新战略为明确指导方针，但规定性不能太强，惠而浦公司就是很好的例子。

“最佳创新企业”特别关注的关键业绩指标对于确定公司的指导方针很有帮助。它们使得组织的高级管理者和组织成员能够用事实来跟踪创新组合的进展。当我们与“最佳创新企业”的高级领导人交谈时，我们惊讶地发现其中很多人对公司创新战略的关键业绩指标都能够脱口而出，尤其是新产品活力指数、投放市场所用时间，以及投资回收期——后者指的是从公司决定开发某种产品或服务的那一刻算起到开始赢利需要花的时间。它是创新组合中的重要关键业绩指标。

对于我们前面所提到的交叠式网络，这种清晰透明对于建立有创意的结构组织非常必要。网络成员——并不只是组织内的每一个人——需要相互沟通，快速做出决策。利用某种合作工具，他们可以畅通交流（不得不承认这让很多IT部门身心疲惫）。大多数关于创意商业化的沟通交流并不是在高级管理者的明确指示下进行的。在愿景明确、大家对企业使命有着共识的情况下，对商业创意进行集体评估就需要这种组织结构，才能使创意快速地得以实施、应用。