力出一孔，利出一孔

在2013年的轮值CEO的新年献词中，任正非坦言——“聚焦战略，简化管理，提高效益”，彰示了我们新一年的目的。我们就是要聚焦在自己的优势的中央，充沛发扬组织的才干，以及在主航道上释放员工的客观能动性与发明力，从而发生较大的效益。

在任正非看来，战略聚焦不仅让华为有效地配置资源，而且还可以让华为持续、快速、高效地发展。因此，对于任何一家不管是跨国公司，还是刚创办的初创企业，都因为资源不够用而不得不拓展市场。在拓展市场中，资金、人才等战略资源就匮乏了。为此，“现代管理之父”彼得·德鲁克坦言：“没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”

在彼得·德鲁克，只有战略聚焦，才能有效地配置企业的各种战略资源。在企业管理中，企业经营者如果设定聚焦点，自然可以把有限的资源整合起来，产生一股巨大的推力。经测算，普通的产品生产者，如果其利润是15%，那么，一个专业化生产的产品，它的边际利润通常可以达到60%～70%。专业化不仅提高了企业参与竞争的优势，把大部分竞争对手挡在门槛外，还大幅度降低了成本。

这样的战略同样存在于华为。2001年5月，任正非委托在华为担任管理顾问的中国人民大学教授黄卫伟发表了一篇名为《收紧核心，放开周边，提高企业生存能力》的文章。在该文中，其主题就是华为专注于通信网络核心技术的研究与开发。在其他非核心领域，华为通过逐步开放的策略，其合作模式较为多样。

公开资料显示，从1999年年底开始到2003年的几年时间里，华为的合作单位就达到200多家。当然，华为选择的合作单位大多是通信工程公司。其构成分为两部分：第一，与华为关系比较好的当地电信部门的三产公司；第二，华为员工内部创业的公司。

华为通过与这些单位合作，华为产品的安装、调试、维护、检修等工作就可以放心地给这些合作单位。当然，华为这样做，其目的是“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”。华为正是通过这种合作，把资源从非核心的业务中抽出，使得核心业务拥有资源可配置，从而使得华为核心竞争力不断地增强。

研究发现，在华为，即使是核心技术领域，也坚持“压强原则”，放弃全面自主研发，而是局部合作的方式来提升华为的竞争能力。究其原因，在任正非看来，华为的研发不是最终目的，最终的是研发成果能够在市场上盈利。

众所周知，一旦全面自主研发，无疑会大大地延后产品的上市时间。为了解决这个问题，任正非向时任研发总裁的洪天峰下达指令：“一定要将合作研发的比例从2000年只占研发总经费的3%逐步提高到20%。”任正非反复强调说，“华为绝不能什么都自己做，只有自给自足的农民才会自己什么都做”。