2.1 第三种选择：敏控项目管理

不同于传统以计划和控制为导向、步步为营的瀑布式项目管理，伴随着高不确定性和模糊性的动态商业环境，组织中的项目更像从固定靶射击训练变成了移动靶射击比赛，甚至变成了竞争激烈、飘忽不定的飞碟射击竞赛。这样以终为始，就需要重新定义项目成功的终点衡量标准。当项目成功的准则由项目产出（做完）向项目收益（做成）聚焦的时候，项目成功的衡量标准就不再是时间、成本、质量和范围，而变成了利益相关方更关注的风险和收益，项目的挑战性陡然剧增。因此，基于价值追求、按阶段迭代实现步步为“赢”的敏捷式交付就自然涌现。如何适应项目交付敏捷化的趋势，同时兼顾组织对项目的可预测、可衡量的受控要求，就变成一个现实挑战，即组织需要项目状态可控，项目管理团队需要敏捷交付。

如果项目更像目标相对静态的登山或结果预测性高的跟团旅行，即项目成果的清晰度高，有一个好的过程往往就有一个好的结果，那么关注“做完”的步步为营的瀑布式交付更能保证过程的可控性。因为这样的项目如果顺利交付完成，项目成果达成就很有保障。如果项目更像动态不确定的航海或结果模糊的自驾游，即项目成果的模糊度高、未知性大，项目成果往往需要通过阶段迭代渐进明晰，那么聚焦“做成”的步步为“赢”的敏捷式交付更能提高项目的成功率。因为这样的项目成功率往往偏低。结论就是：前者的项目类型通过强化控制来降低项目失败的风险，因为这样的项目往往是不失败即成功，而后者的项目类型需要通过敏捷迭代、阶段路径动态捕获项目成功的机会。

理解了强化项目管控的瀑布式（标准答案法）和强化价值驱动的敏捷式（路径明晰法）交付方法的应用条件与场景，那么，组织如何确保项目受控？自我管理敏捷交付导向的项目管理团队对敏控管理一体化整合实践需求自然涌现，特别是对那些强化策划和管控的传统型组织。这也正是本书重点介绍的内容。