领导力是影响力，而不是权力

不知道曾经的你，是否和我一样有过类似的想法：

小学的时候，想着如果我是班主任，一定不让大家背课文。

中学的时候，想着如果我是校长，一定不让大家月考。

大学的时候，想着如果我是教育部部长，一定不让大家考英语四级。

这些天真的想法背后，隐藏着一个有趣的逻辑：当坐到某个位置上时，我们就有了权力，就能够决定很多事情。

很多人在工作中也有这样的逻辑：我之所以调动不了同事，就是因为我不是领导，等我成了主管或者总监，他们自然就会听我调遣了。那么，真的是这样的吗？

朋友莹莹的直属上级突然离职，她被安排暂时代行主管的职责，莹莹很想利用这次机会证明自己。

可是，没过几天，她就遇到了一件棘手的事情。行政部门的同事让她的部门出两个人配合去仓库清点库存，莹莹也没有多想，就在群里安排了两个同事去做，没想到那两个同事很不情愿，在群里说，这些不是他们的活，还冷嘲热讽，说莹莹没有主见，被人牵着鼻子走。莹莹不知道该在群里说些什么，一气之下就自己去把活儿干了，一个人加班弄到晚上十点多。

事后她觉得很委屈，也很气愤，想到自己在没有代行主管工作的时候，同事对她还很客气，肯定不会出现这种情况，怎么现在稍微要求一下他们，就有这么大的意见呢？

莹莹知道我对企业管理有研究，就找到我，问我她是不是应该去和大领导聊一聊。她觉得之所以出现这种情况，是因为她只是代行主管的职责，所以同事们才不听她的话，只要领导把她扶正，她就能指挥动这些同事了。

听完莹莹的诉苦，我笑着对她说：“可不能去找领导让领导把你扶正。领导现在让你代理主管职责，就是想考察你的管理能力，如果你这个时候拿着这些小事向领导要权力，不就是向他证明，你不会领导别人，只会以权压人，他会放心让你做主管吗？”

莹莹似乎有所领悟，我接着说：“你去的结果，只会加快领导尽快招聘一个新主管替代你，如果是这样，你就失去了这次难得的升职的机会。”

莹莹的问题出在她对管理的理解上，在她心里认为领导别人的能力是管理岗位带来的，当自己真正做了主管，他们自然就会服从了。

其实，很多职场人都有这样的想法：我担任了管理岗位，自然就能领导别人了。然而这个想法恰恰是我们无法升职的原因。

管理学大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中强调：我们不能通过看一个人有没有下属来判断对方是不是管理者。那些能够对身边同事的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法等施加积极影响的人，哪怕是基层员工，也是管理者。

能够领导别人的就是管理者，领导能力不是更高的岗位或者头衔赋予的，领导能力其实是一种积极影响他人的思维方式，是每一个人都能拥有的。

现实工作中也是这样，只有具备了领导能力，才能担任领导岗位；没有领导能力，即使担任了领导岗位，也做不安稳。我所管理的精英进阶班有一个学员佳佳，虽然是公司里的领导，可是她比自己的下属还忙，还累。因为不会管理，下属都不怎么喜欢她，领导也不怎么信任她，她整天都是四处救火，疲于应付各种杂事。

我有一次调侃她：“你虽然工资是下属的一倍，但你的工作量却是下属的三倍。如果是这样，你做领导还有什么意义呢？”像佳佳这样的管理者其实不少。

所以，具备领导他人的能力才是核心。那么，我们就要理解，员工和领导者的区别到底是什么。

著名的管理咨询大师拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出了一个很好的概念——个人贡献者。拉姆·查兰将埋头自己的业务，专注提升个人业绩的基层员工叫作个人贡献者；将不仅埋头自己的业务还能够积极影响他人、为整个组织做贡献的人，叫作组织贡献者。

作为个人发展学会管理精英进阶班的总教官，我在第一课就将个人贡献者和组织贡献者进行了区分，如表1所示：

个人贡献者和组织贡献者是两个完全不同的角色定位。

简单来说，个人贡献者是通过个人的努力，将个人的价值最大化。组织贡献者，是通过调动组织的资源，让团队的价值最大化。

个人贡献者最核心的能力是执行力。很多优秀的职场人最擅长的就是执行，对公司的要求、客户的需求，能够一个人埋头坚决执行，把手头的工作做好。

组织贡献者最核心的能力是领导力。他们能调动资源，调动同事、跨部门同事、领导等所有能用得上的资源，让团队的工作尽可能的清晰、简单、高效。

这两种角色的工作方式也完全不同，个人贡献者要不断提升自己的技能，学会管理自己的时间；组织贡献者要能够拆分目标、分配任务，激励同事，学会管理别人的时间。

所以，员工和领导者，他们的核心能力和工作方式是完全不同的。我们要做的就是从员工的思维中跳出来，学会像领导者一样思考和行动。

真正的领导者，其实是贡献者，只有能够为集体做出贡献的人，才能成为领导者。

而为集体做贡献的最佳方式就是积极承担责任，调动资源，帮助大家解决问题，成为有价值的组织贡献者。