“漂移”的WH Smith和“扩张”的诺基亚

被指责偏离核心的企业不只是乐高，还有身陷困境的报纸杂志零售连锁店WH Smith。100多年前，WH Smith作为伦敦报纸批发商起家，历经多年发展为拥有多家书摊和书店的企业。这不足为奇。《纽约时报》（New York Times）报道：“20世纪80年代后，WH Smith不囿于书籍报纸，开始拓展业务，货架摆上了音像制品、办公用品、文具和礼品等物。但分析家说，由于漂移于核心产品之外，它在竞争中处于劣势。”现在的WH Smith需要与超市和其他大型商场竞争，这可是个危险的游戏。

注意漂移（drifting）这个词。按照《纽约时报》的说法，WH Smith并非“扩张”（expand）或“多样化投资”（diversify），而是漂移。《美国传统英语词典》将“漂移”定义为：“漫无目的地从某处移动到另一处”，“随着气流或水流移动”，“从既定轨迹或关注点偏离开来，背离”。顺流而下的筏子是“漂移”的，随着潮水流动的木头是“漂移木”，没有方向或目的的人是“漂移者”。

那么，是谁说WH Smith漂移的？谁说销售音像制品和办公用品就是偏离核心？为什么我们认定WH Smith卖文具和礼品就是没有明确目标？它既没踏足书籍出版，也没有尝试销售生鲜或饮料。WH Smith更没有新增需要销售人员介绍的产品，像是电子产品或者需要退换的物品。它所做的不过是增加了一些快速流通的消耗品，拓展了货架上的产品种类，除此之外别无其他。WH Smith所做的不正是利用现有能力，找出吸引核心客户的相邻领域吗？事实上，WH Smith面临的困境与版图扩张的经典难题极为相似：随着大型商场和超市扩张版图，将WH Smith的销售商品囊括在内，WH Smith不得不决定是坐以待毙还是拓展版图作为回应。在这种情况下，它能走的最好一步棋就是增加商品种类。或许出于某种原因，新的版图运行不佳，如库存管理不善或物流能力不足，或者仅仅是因为它无法与沃尔玛、西夫韦（Safeway）等超市的采购力抗衡。但这并不是说WH Smith“漂移”了。

让我们按下快进键来到当下，看看如今公司有没有采用什么绝妙的策略。自20世纪90年代中期以来，诺基亚（Nokia）一直是手机行业的领跑者，其技术先进，设计时尚，品牌经营眼光独到，占据了全球最大的市场份额。但到了2004年，诺基亚感到了强劲对手带来的竞争压力，压力大部分都来自成本低廉的亚洲企业。那些带有相机、日历、计算器和收音机功能的手机面临着降格为基础商品的风险，诺基亚的赢利空间惨遭打压。诺基亚打算怎么做呢？它会加倍关注核心，加大对手机的投资吗？事实并非如此。《商业周刊》（Business Week）说诺基亚意在“扩张领域，进军手机游戏、图像、音乐甚至包括为公司提供的复杂的无线系统”。新的领域发展前景诱人，利润也更高，但它们却不在手机设计与制造这一诺基亚的核心范围内。比起WH Smith销售文具、乐高生产哈利·波特玩具，诺基亚进军的这些新领域偏离核心更远。为什么《商业周刊》不称诺基亚此举为“偏离”或者“漂移”呢？为什么诺基亚只是在“扩张”呢？这是由于当时没有人知道诺基亚会成功还是失败，于是《商业周刊》巧妙地选取了一个中性词“扩张”。此外，从各个方面来看，诺基亚的策略很有道理，它从低利润的空间转向了高利润的领域。如果诺基亚的转变得以成功，它就会因战略灵活和管理有方受到赞赏。如果它失败了，记者们就会说它犯了涉足不了解的产业的错；它“偏离”了，或者说“漂移”了。总裁（或他的继任者，如果他与波尔·普劳曼有同样遭遇的话）就会决定让诺基亚回归根本，在手机这一老本行上再接再厉。但若诺基亚坚守手机市场，市场份额减少，利润空间缩小，报纸就会将其解读为这是由于诺基亚骄傲自大，故步自封，固执保守。我们就会看到如“无怪乎诺基亚失败了，它没能根据市场动向做出反应，它不与时俱进”这类的话。