1 我们知之甚少

为什么有的公司获得成功，有的却失败了呢？尽管相关研究数量众多，我们对此依然知之甚少。尽管有的研究达到了科学标准，但更多的称为伪科学更妥帖——它们披着科学的外衣，事实上称其为讲故事更合适。

我们知之甚少，我们所寻却多

谁费心定义这化学反应

谁又关心你我唇齿缠绵

幸福本是无知

——《我们知之甚少》（How Little We Know）

卡罗琳·莉作词，菲利普·斯普林格作曲，1956年

2004年1月，在一个销售业绩极为惨淡的圣诞假期后，丹麦玩具公司乐高（Lego）解雇了他们首席运营官波尔·普劳曼（Poul Plougmann）。没有人质疑这一决定。惨淡的圣诞销售业绩只是压死骆驼的最后一根稻草。乐高过去一年的收益下降了25%，全年损失创下历史新高，达到2.3亿美元。是哪里出了差错？创始人的孙子，乐高首席执行官克凯尔·基尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）将此简单解释为：乐高“偏离它的根基太远，将过多精力投入到哈利·波特玩具等文化周边商品中。尽管J.K.罗琳的《哈利·波特》系列小说依然畅销，但其周边商品却反响平平”。至于解决措施，乐高宣布它将“回归根本”。克里斯蒂安森立志：“我们将会关注盈利，尤其是我们核心产品的诱人潜力。”

这样的故事并没有什么特别之处。每天我们都能看到有的公司经营良好，有人步步高升；有的公司则业绩不佳，有人被解雇。今天是乐高，明天可能就会是其他企业。风水轮流转。

我对乐高并不感兴趣。正如《卡萨布兰卡》（Casablanca）中里克所言，一家丹麦家族式玩具企业的问题在这个疯狂的世界中不值一提。我感兴趣的是我们如何解读乐高的业绩表现，因为我们正是用同样的方式来思考其他公司的兴衰成败的。我们并不仅仅想要了解乐高骤降的销售业绩，我们更想对这一现象做出解释。问题绝不仅仅是运气不佳。乐高玩具曾占据全球各地的玩具专柜，是一代又一代儿童的忠实玩伴，这样一家不可一世的大企业遭遇滑铁卢，其中必定存在其他原因。商业传媒如何解释乐高的失败呢？有些报纸将其归结于美元对丹麦克朗汇率的下跌，这也就意味着占据乐高总市场半数的北美市场销售额在账面上贬值了。有的记者注意到乐高的新近强敌总部位于加拿大蒙特利尔的美高玩具公司（Mega Bloks Inc.）抢占了它的市场份额，但这些只是次要问题。乐高亏损的主要原因究竟是什么？乐高偏离了它的核心，它失去了自己的根基。乐高首席执行官是这么说的，也是包括《金融时报》、《华尔街日报》（Wall Street Journal）、美联社（The Associated Press）、彭博资讯（Bloomberg News）、《北欧商业报告》（Nordic Business Report）、《丹麦新闻摘要》（Danish News Digest）、《塑料新闻》（Plastics News）在内的多家媒体所报道的。基于这种解释，不同媒体都报道波尔·普劳曼明显要被解雇了，被炒鱿鱼了，被辞退了，被开除了，被解聘了，被撤职了，被革职了，或者简单地说，要解除他的职务。但是除了形容他离职的动词有所不同外，这些文章并无多大区别。乐高的大错就在于它偏离了核心。

让我们来看看偏离（stray）这个词。《美国传统英语词典》（The American Heritage Dictionary of the English Language）将偏离定义为“离开既定边界”，“背离公认正确的道路”，“迷失”。导弹会偏离轨道，击中错误的目标。流浪的家犬也被称作偏离的狗。如果一家公司进行了一项愚蠢的投资，离开了自己的道路，迷失了自我，它也算作偏离了。显然这正是乐高公司所犯的错误，它本该专注于核心产品线，却开始贩卖文化周边商品。它确实偏离了核心。

贝恩咨询公司（Bain & Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主营利润》（Profit from the Cor）中说，当公司为固定的顾客群提供种类相对有限的产品时业绩最好，当公司尝试不同种类的产品或者转向其他顾客群时，结果却常常不尽如人意。这正是隐藏的陷阱：我们应该如何定义公司的核心呢？祖克指出公司可以在至少6个方面适度扩张——新地域、新渠道、新顾客群、新价值链、新业务和新产品。通过其中任何一项拓展到邻近方面都是明智之举，它能从核心发散开来并取得成功。但它们其中任何一项也可能危机四伏，甚至全军覆没。那么我们如何得知该选择从哪一方面入手？核心范围和偏离核心又该怎样界定？当然，事后反思总是轻而易举，但怎样才能未卜先知呢？

让我们回到乐高的例子上。多年来，乐高公司只做一件事，即制造和销售积木玩具。这就是乐高的核心。凭借现代注塑制造技术，乐高公司生产出颜色多样、形状和大小各异、适合儿童玩耍的积木。孩子们能用乐高积木搭建出任何他们所能想到的造型。乐高所做的始终围绕积木玩具，别无其他。它主导了市场份额，在经销商和零售商中有很大影响力。在这一市场上，乐高是商业霸主。

不幸的是，商业世界中没有什么是永恒不变的，消费者喜好千变万化，技术革新日渐加快，新的竞争对手层出不穷。随着孩子喜欢电子游戏的年龄越来越低，传统玩具的市场停滞不前。早在20世纪90年代，简单的塑料积木已经是成熟产品。如今世界上到处都是电子游戏和电子玩具，塑料积木难免让人感到乏味无趣。如果乐高公司想要继续壮大，或者是维持现有规模，它应该开始尝试些新事物——问题就在于该尝试些什么？在所有乐高公司可能尝试的产品中，尝试哪种最有意义？如果乐高公司决定进军金融服务行业，那就是偏离核心。“玩具公司要转做银行？他们哪了解银行业！”要是这样的冒险举措失败了，无人会对此感到讶异。结果就是兢兢业业的管理人毫不犹豫地被当场辞退。要是乐高公司新建一条儿童服装生产线呢？结果就不太好说了。乐高对儿童了解甚多，也了解消费品，它在零售经销方面颇有影响力，但在服装行业还没有，至少目前没有。它也许能成功，也许不能。那么投身电子玩具怎么样呢？这同样难以定论。或许乐高能以在传统玩具界的经验为基础，在电子游戏领域取得进展，这又有什么不可能呢？事实上，乐高曾经研发过《生化战士》（Bionicle）光盘游戏以及由个人电脑控制、积木搭建而成的“头脑风暴”（Mindstorm）机器人。但哈利·波特玩具如何？塑料玩具又如何？这些产品应该恰好属于乐高的核心。如果说哈利·波特玩具都不在乐高核心内的话，我们不禁要问乐高的核心范围究竟有多窄。如果乐高核心仅限于传统积木，我们难免质疑只此一项怎能为年收入20亿美元的大企业提供足够的增长机遇。

事实上，乐高将波尔·普劳曼从丹麦高品质音响制造商Bang &Olufsen公司聘请过来的部分原因正是为了寻找新的商业机遇。雇用波尔被视为一条妙计，这正好说明乐高在1998年首次亏损后致力于实现新的业绩增长。在他的带领下，乐高开始涉足电子玩具和文化周边商品领域，最初反响不错，那时并没有人指责乐高偏离核心。但2003年销量暴跌后，克里斯蒂安森失去耐心，不再支持波尔·普劳曼。“我们采取全心投入新产品来实现增长的策略，但结果没有达到我们的预期。”于是在2004年，乐高决定“回归核心”，“关注盈利”。这有些奇怪，因为乐高最初追求新的商业机遇，所想的不正是实现利润增长吗？

让我们将时钟拨回到1999年。假设乐高当时决定坚守塑料积木，不涉及其他领域——不，我们对哈利·波特的周边产品不感兴趣，那不过是最流行的儿童读物，前两部电影的全球票房达到12亿美元。那么，明年的头版头条或许就会是这样：由于乐高销量停滞，高管被迫卸任。报道的大致内容则会是这样：“丹麦家族企业死守成熟产品线，错失增长机遇，不及勇于创新的竞争对手。”分析家们则评论称乐高不敢大步向前。它缺乏远见，故步自封，管理者过于怯懦却又自负——甚至可以称得上傲慢。

当然，有的投资纵使背离核心，依旧获得巨大成功。长久以来，美国最大的实业公司通用电气公司业务涉及电灯泡、冰箱、飞机引擎和塑料等。20世纪80年代，它出售了小家电和电视等传统业务产品，同时大举进军金融服务业，包括企业金融服务、个人金融服务和保险业。如今，金融业带来了通用电气公司40%以上的利润，总价值接近80亿美元。通用电气公司偏离核心了吗？答案是肯定的。

但因为通用电气成就斐然，就没有人质疑该公司总裁是否头脑清醒。《财富》（Fortune）杂志2005年“全球最受尊敬的公司”调查显示，通用电气公司排在沃尔玛（Wal-Mart）、戴尔（Dell）、微软（Microsoft）、丰田之前，位列第二。此前它已经连续6年高居榜首。偏离核心的危害也不过如此。

在普劳曼离职后的数周，英国《品牌战略》（Brand Strategy）杂志进一步分析了乐高的发展前景。和其他报道一样，它也认为乐高的失败源于“对诸如星球大战、哈利·波特等新产品的关注，以致削弱了核心产品”。《品牌战略》还进行了更深入的分析，它采访了几位业界专家，问他们乐高应如何应对。这些专家应该对玩具业和主要厂商了如指掌，能够提供切中要害的建议。他们要回答的问题就是：乐高公司现在该怎么办？

赫赫有名的伦敦玩具商店哈姆利（Hamley’s）的一位市场经理是这么看的：

乐高不应该忘记他们是因为什么出名的——那些色彩缤纷的积木玩具。它的市场营销令人印象深刻，但乐高应该继续拥有吸引人的卖点。

以下是一位玩具和游戏产业分析师的建议：

近年来，乐高公司有些迷失了自己的方向。它将业务扩展到各个领域，但却收效不佳。乐高应该专注自己擅长的项目，重新回归到玩具上无疑是正确之举。

这是另一位玩具业专家的观点：

乐高应该牢记自己的传统；听取客户需求；敢于创新；关注带来长期成功的关键要素；寻求渐进式发展而非变革。

这些建议听起来多好啊！每个行业专家都建议乐高同时走两条路：既要牢记传统，专注自己得以成名的老本行，又要不断创新，找出让人眼前一亮的卖点。还记得吗，乐高曾做的正是寻找新的卖点，结果却因忽略核心而一败涂地。谁能想到乐高找错了卖点呢！没有一位专家给出清晰的建议，给它指出确定的方向。他们想让乐高占尽一切好处。我敢说要是乐高重新赢利，这些专家里每个人都会说：看吧，多亏乐高听从了我的建议！要是乐高持续亏损，他们就会说：这正是因为乐高不听取我的建议啊。这就是行业专家，那些大概要比你我更了解玩具业的人！

波士顿红袜队（Red Sox）的杰出外场手特德·威廉斯（Ted Williams）曾说，有一件事令他愤怒又烦躁，那就是当跑垒员站在垒上，对方击球手到达垒板区时，球队经理走向投手丘，对投球手喊道：“别给击球手投好球，但也别让他跑垒。”然后又转身回到休息区。特德说，简直莫名其妙！投球手当然不想给击球手投个好球，当然也不想让他跑垒。投球手早就知道了！唯一有用的建议是：“在这种情形下，你实在不想让击球手跑垒，那你最好投个好球。”又或者：“在这种情形下，你实在不想给击球手投个好球，那你最好让他跑垒。”但棒球队的经理就像行业分析师一样，他的建议同时占据两边的好处。

最后再回到玩具产业。到处充斥着有关乐高的喧嚣与骚动，事实上，其他玩具制造商也在苦苦挣扎。美国最大的玩具厂商美泰（Mattel）在经历多年的跌宕起伏后，在2004年7月宣布本公司最出名的产品，芭比娃娃的销售额下跌13%。芭比娃娃的销售惨状部分源于MGA玩具公司生产的号称“更时尚的玩偶”，贝兹娃娃（Bratz doll）蚕食了芭比娃娃的市场份额。为了重振芭比娃娃的销量，美泰打算怎么做？关注核心？不，它准备开发一条以电视选秀节目《美国偶像》（American Idol）为原型的新生产线，以及一条名为“时尚狂热”（Fashion Fever）的基于时尚的生产线。乐高得出生产周边产品并不是个好主意这一结论的几个月后，美泰却决定尝试这个方法。