第7章 领导的执行力：落实要到位，关键看结果

没有执行力，就没有竞争力

执行力是推动工作、落实制度的前提。制度制定、决策下达之后，关键是要执行，再好的制度和决策，如果没有人去执行或执行不到位也是没有用的。因此，作为企业的领导者，你的工作必须着眼在有效的执行上。

有一次，美国前总统麦金莱要求安德鲁·罗文将一封信送给加西亚，安德鲁·罗文克服了种种难以想象的困难，最后终于圆满地完成了这项神圣使命。安德鲁·罗文因此而被世人所称颂。但是，如果安德鲁·罗文当时不能执行这项任务，那么这项任务的价值就等于零。

在企业同样如此，如果制定了制度而不去执行，做出了决策而不去实施，也同样是分文不值。要知道：没有执行力，就没有竞争力！

1.立即执行，决不拖延

很多时候，员工执行不力的原因在于拖延。一个企业，当领导者制定了制度或做出了决策时，影响这些制度或决策实施的，往往是员工长期以来在不知不觉中养成的拖延的恶习。

这里不妨举个简单的例子：一个企业的考核制度是规定每个月的最后一天提交工作报表。但是拖延的恶习让很多员工拖到下个月，这一恶习导致的结果是直接影响了领导对每个人工作进展的判断，不能很快制订出新的工作计划，导致了企业的整体工作安排向后顺延，直接耽误了企业发展。

因此我们说，立即落实制度规定的每一项工作细节，决不拖延上级布置的每一个工作任务，是卓越员工必须具备的执行素质之一。

《财富》全球最有影响力商业人士排行榜中，埃克森美孚石油公司董事会主席兼总裁李·雷蒙德常名列前茅。

有人说，李·雷蒙德是工业史上绝顶聪明的总裁之一，是继洛克菲勒之后最成功的石油公司总裁，因为没有人能够像他一样，令一家超级公司的股息连续21年不断攀升，并且成为世界上最赚钱的一家公司。

李·雷蒙德的人生信条就是：决不拖延！在他的影响下，这一信条已经成为他所在公司秉持的理念之一。埃克森美孚石油公司之所以能跃升为全球利润最高的公司，离不开埃克森公司和美孚公司的携手，更离不开一支决不拖延的员工队伍。李·雷蒙德的一位下属曾经这样解释这一理念：拖延时间常常是少数员工逃避现实、自欺欺人的表现。然而，无论我们是否在拖延时间，我们的工作都必须由我们自己去完成。通过暂时逃避现实，从暂时的遗忘中获得片刻的轻松，这并不是根本的解决之道。要知道，因为拖延或者其他因素而导致工作业绩下滑的员工，就是公司裁员的必然对象。必须记住的是，没有什么人会为我们承担拖延的损失，拖延的后果只有我们自己承担。如此一来，我们就可能在一个庞大的公司里，创造出每一个员工都不拖延哪怕半秒钟时间的奇迹。

须知，决不拖延，今天该做的事一定要在今天完成，这才是真正有效的执行！

如果你有遇事拖延的习惯，不妨做一个自我分析。具体有如下几个步骤：

第一步，记下一件你拖延的事情。既然你有拖延的习惯，那你拖延的事情肯定不止一件，你不妨先写下自己认为最重要的那件事情。

第二步，自己反问一下，假如继续拖延下去，不采取行动，会造成什么样的后果。

第三步，想一下，如果你现在采取行动，完成这件事情，会对你有什么好处。这和第二步正好相反，这些好处会给你采取行动增加动力。

第四步，马上行动！

千万不要认为这样做没有什么效果。事实上并不是所有人在拖延时都曾认真考虑过这样做的后果到底有多严重。从很多被降职或被辞退的人那里看到后悔的神情时就可以知道这一点：早知道会被降职或辞退，就不会拖延执行了。

因此，无论如何，最重要的一件事情是：你必须采取行动，不要把事情留到明天。

2.百分之百地执行

没有执行力，就没有竞争力，因此执行力也是企业的生存力。一旦计划、制度已经出台，我们就要百分之百地执行到底。在执行制度完成工作时，除了追求速度之外，还要追求质量。速度和质量，是衡量员工执行能力的两大标准。只有每个员工都能百分之百地执行既定计划和制度，就能高效高质地完成工作，企业才能更快速地前进，每个员工也才会因此受益匪浅。

下面是一位房地产老总的一次亲身经历：

“一个与我们合作的外资公司的工程师，为了拍合作项目的全景，本来在楼上就可以拍到，但他硬是徒步走了2000米爬到一座山上，连周围的景观都拍得很到位。”

“当时我问他为什么要这么做，他只回答了一句：‘回去董事会成员会向我提问，我要把这整个项目的情况告诉他们才算完成任务，不然就是工作没做到位’。”

这位工程师的个人信条就是：我要做的事情，不会让任何人操心。任何事情，只有做到100％才是合格，99％都是不合格。

百分之百执行的另一个表达方式是：结果决定一切。即使你在工作中付出了很多努力，但是最终没有完成任务，还是等于没有执行。所以你必须明白，自己需要做的事情不是向别人说明自己有多辛苦，而是要认真反思，看是不是有什么更好的方法可以完成任务。用结果来评判执行力，是对一个人执行力的最佳评价方法。

在许多著名的企业中，百事可乐就是这样一个以“结果决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调员工“主动执行”公司的任务，百分之百地去完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则会被淘汰。这种以“结果论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍。在激烈的市场竞争中，百事可乐终于渐渐从市场中脱颖而出，并且成为唯一可以和可口可乐抗衡的对手。

要做到百分之百执行，你就必须从以下三个方面着手：

（1）要高标准严格要求自己。如果你只是希望在一个公司里混，能够保住饭碗，而不求上进，那么你很难做到百分之百执行。一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作，他都绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中你应该以最高的标准要求自己。能做到最好，就必须做到最好。

（2）要牢记肩负的使命。很多人之所以不能做到百分之百执行，一个很重要的原因就在于他常常忘记了自己肩负的任务。

（3）要做到竭尽全力。在很多时候，你之所以没有做到百分之百执行，原因不在于你的专业能力不够，而是你没有竭尽全力。

责任心为执行撑起一片天

一个有责任心的人做一件事情就一定要做好才放手，绝不会半途而废。因此，企业要想提高执行力，关键不在于管理经验的高低，而在于每个人的责任心。

某县有位干部因业绩突出而被领导选中要调往省城，而他却自愿留守县城，虽然干得有声有色，却也辛苦至极。别人问他：“值得吗？”他答道：“既然留下来，就有责任干好。”这是责任的力量。有些业务部门，有人推三阻四、拖沓怠工；可也有人披星戴月地工作，单位兴旺发达了，他们仍旧默默无闻，只是一个幕后英雄而已。可是他们的出发点很简单——“干这份事，就要为此负责”。由此可见，在企业发展阶段，企业员工的责任心更能影响企业的生存和发展。只有有了责任心，才会凡事严格要求，在执行中不打折扣，不玩虚招，做到令行禁止。

遗憾的是，现实生活中的情形并不完全如此乐观。有一家公司员工给一家有合作意向的公司的老板发送电子信函，连发几次都被退回，向那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可是4天过去了，邮件还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的！试想，不知这4天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重要的内容？如果那位秘书能考虑到这一点，恐怕就不会让邮箱一直满着。作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，而这位秘书显然是责任心不够。

人们在企业各部门还常见到这样的员工：电话铃声持续地响起，他仍慢条斯理地处理自己的事，根本充耳不闻。一屋子人在聊天，电话铃声此起彼伏，可就是无人接听。若有人询问，他们的回答竟是：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就看着表不接。有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“5点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”

不是上班时间就不做，看上去没什么大不了，但却恰恰反映了员工的责任心。而正是这些体现员工责任心的细小之事不去执行，才影响到企业的信誉、效益、发展，甚至生存。那么，员工为什么会缺乏责任心呢？

首先，是因为领导者根本就缺少经验，缺乏智慧，不知道该如何增强员工的责任心。

其次，是企业的领导者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。正所谓“领导懈怠一，员工能松懈十”。

最后，是人的天性使然。人天生就有一定的惰性，企业的规章制度原本执行得很好，但时间一长就自然会产生懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈，再体现到日常工作中就是执行力下降。

总的来说，责任心体现在三个阶段：一是执行之前；二是执行的过程中；三是执行后。那么如何才能提升人的责任心呢？首先，在执行之前就要想到后果；其次，在执行时要尽可能引导事物向好的方向发展，防止坏的结果出现；最后，执行后出了问题敢于承担责任。勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个人的勇气问题，而且也是执行力是否能到位的关键，因此，企业从上至下都应该增强责任心的训练，让责任心为执行撑起一片天！

下达命令需因人而异

先说一个经典的故事：

有艘轮船在近海触礁，很快便开始下沉。船上来自几个不同国家的商人却对如此危急的情况毫不知情，仍在高枕无忧地谈论着生意。船长命令大副说：“快去告诉那些商人，立刻穿上救生衣逃命！”

过了好一会儿，大副跑回来报告说：“他们都坚持不往下跳。”

于是船长只好亲自去解决这一问题，几分钟后他回来说：“他们全都跳下去了。”

大副既佩服又吃惊，问船长用了什么办法。船长说：“很简单，我对法国人说那是一种浪漫，于是他跳下去了；我对英国人说那就像是一种体育运动，于是他跳下去了；我对德国人说那是命令；我对意大利人说那不是被基督教禁止的；我对苏联人说，那是革命行动。”

可见，“千人不同面，二人难同心”。每个人不但长相各不相同，就连心里所思所想也各不相同。一个人一个头脑，一个人一种性格，一个人一种经历、学识和技能。管理就是一项让人心甘情愿去做事的艺术，就是设身处地地了解别人的需要，考虑别人的利益，以及如何撩起他们心中真正的渴望。因此，领导者在下达命令时也要因人而异。

1.做事缺乏信心，不够大胆的员工

对这样的员工，领导者应该予以特别关照。在详细地说明工作任务之后，还要做一些鼓励他的动作，比如拍拍他的肩膀，让他的精神振作起来，然后对他说：“这个任务，依你的实力来看，算不了什么，努力去做吧！你一定会给我们一个惊喜的。”话说完，再一次拍拍他的背部。这种鼓励是非常有必要的，这会让员工觉得：只要我加倍努力，必有所得，哪怕失败了，还有一个大集体在支持着我呢！

2.好胜而自负、进取心极强的员工

在面对这样的员工时，领导者在下达了命令之后，最好用一句最简洁的话触动一下他那根“好战”的神经。领导者可以说：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到他带有轻蔑的回答之后，便可以收场了。对这类型的员工，领导者太多的叮咛只会引起他的烦躁，而且还会使他对任务的执行更加不屑一顾。

3.“唯利是图”的员工

谁都不愿意与这样的人打交道，但是在一个公司中，讲求实惠的员工大有人在，他们关心的可能并不是任务本身，而是那些任务背后的物质利益保障。对待这样的员工，领导者下达命令时可以适当地轻描淡写，但也一定要让他清楚地意识到出色地完成任务是论及其他东西的前提。在向他传达完了任务的主旨之后，就进入他所关心的阶段。领导者故作神秘只能让他丧失对工作的兴趣，因此不妨向他挑明完成任务之后所能带来的丰厚物质利益。最好在完成任务的过程中，再增设一定的物质刺激，并在委派之时，向他说明出色完成意味着什么，这显然对他漂亮地完成任务是大有益处的。

4.年长的员工

倘若部门中有这类的员工，那么领导者需格外注意。由于他们岁数偏大，精力有限，资历比较老，因此领导者在向他们下达命令时，就要特别尊重他们的感情与意见，体谅他们的难处。

谦虚的态度是与岁数较大的员工成功交往的关键。清楚、详细地说明任务的每个细节，并及时向他们询问任务执行的可行性他们的难处，这样能让领导者在委派任务的同时又获得许多宝贵的经验。

在下达命令时，领导者还要亲切地对他说：“这个任务的完成最需要的就是您的丰富经验和聪明才智，如果在其他方面有什么问题或意见，希望您能及时地帮我们提出来，我们会立刻解决的。”

须知，领导者的几句谦逊、嘘寒问暖的话，会让这些年长员工的心得到足够慰藉，也许还会焕发出他们青年时的干劲与热情。

5.对工作抱有极大热情的员工

人最大的乐趣就在于做他们想做的事。对于那些本身对所委派的工作就抱有极大兴趣的员工来说，任务就是爱好，使他们乐而忘返，得到极大满足的事物，他们的创造力会在任务的完成过程中得到极大的发挥。

领导者对这样的员工肯定是赞赏不已。对他们不必将任务说得太细，因为他们或许会问得你都招架不住。任务解释清楚之后，领导者只需谦虚地说一句：“对这种工作，你是专家，全看你的了。”留给他们充分的时间与空间去展示个人的创造才能。

总之，作为领导者，在下达命令时一定要因人而异。

工作要简化，但不要简单化

现代企业普遍重视企业制度的建立，其中内部管理日益走上科学化、程式化。但是也还是有不少企业存在管理受到管理理性主义影响的情形，走到了另一个极端面上，造成组织机构设置过于庞大、复杂；规章制度的制定过于烦琐，单纯追求表面化；过分依赖流行的理论模型，决策、指挥过于追求系统化而陷入形而上学等，影响着企业管理的有效性，制约了企业的发展。

因此，企业管理工作有必要进行简化。通用汽车就是一个力求简化的企业。

多年以来，通用汽车一直在努力寻找简化信息技术程序，降低信息技术成本的途径，并且尽可能地采用标准化操作技术。自1996年对信息技术管理进行大的调整以来，通用汽车已在信息技术管理上缩减了10亿美元的费用，而信息技术资源管理人员也由过去的7000多人减少到现在的3000多人。

现在，通用汽车重整信息技术团队，试图把庞大而臃肿的通用巨人变成一个更加强大、行动迅速的机器，期望能使企业决策通畅运行，企业数据及时无误地传递，而不再为复杂的操作系统所困扰。

我们清楚地知道，企业的竞争集中体现在人力资源的配置上，而配置的优化都需要企业的组织结构来实现。一些企业的人才并不差，但却受制于复杂的科层制结构。管理层次太多、效率低下的缺点使得人才优势大打折扣。

一个出色的企业，其正规的体制是一大亮点。当企业各部门达到一定规模的时候，就以某种方式把它拆开，分为比较小的、更容易管理的新分部。这样不但便于管理，更重要的是能够激发企业成员的责任感。因为组织规模小，而占主导地位的核心业务又只有一项，领导者才能真正了解它并负起责任来。

对于企业而言，没有简化的管理就会让企业陷入混乱。因此企业制度必须简洁、明了，使员工能够方便获得、理解一致、记忆深刻，进而转化为行动。但是，企业管理的简化并不是简单化；相反，简化是以精细化管理为前提而实施的简化管理。必须做好精细化管理，才能合理有效地使管理简化。

现代企业追求的是更高效益和更快速度，并能让企业做大做强做久。在这种情况下，简化管理就显得尤其必要，在实际操作中也能使企业的经营活动具有更高的效率。简化管理是一种管理方法，更是一种管理思想，也是一种企业文化，深刻理解并能在实践中广泛应用的企业也必能在市场竞争中立于不败之地。

落实执行力关键在于责任到位

实际工作中，一些企业之所以会出现一些重大决策没有很好地落实到位、一些重要政策在落实过程中打了折扣、一些重大工程在实施过程中进展缓慢等现象，往往不是因为方向不明、道理不清、招数不对，而是由于责任划分不清。

一个家电制造有限责任公司曾经发生过这样一起“事故”：3号车间有一台机器出了故障，经过技术人员的检查，发现原来是一个配套的螺丝钉掉了，怎么找也找不到，于是只好去重新买。

采购过程波折重重。先是发现市内好几家五金商店都没有那种螺丝钉，又发现就连市内几家著名的商场也没有。

几天时间很快就过去了，采购员还在辛苦地找那种螺丝钉，可是工厂却因为机器不能运转而停产。于是，公司的领导者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。

在这种“全民总动员”的情况下，技术科才想起拿出机器生产商的电话号码。打电话过去询问，得到的答案却是：“你们那个城市就有我们的分公司啊。你联系那里看看，肯定有。”

联系后仅过了半个小时，那家分公司就派人送货来了。问题解决的时间就那么短，可是寻找哪里有螺丝钉，就用了一个星期，而这一个星期，公司已经损失了上百万元。

很快，工厂又恢复了正常的生产运营。在当月的总结大会上，采购科科长特别提出了这件事情。他说：“从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是结果却造成这么大的损失，问题竟然是因为技术科的工作人员没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问。之所以会出现这样的问题，是由于公司责任划分不清，才导致了需要负的责任没有人负！”

可见，企业组织的岗位与岗位之间、员工与员工之间，都是责任与责任的关系，他们之间就犹如一台高速运转的机器中一个个相互啮合的齿轮，每一个齿轮的运转，都对整个机器的运转发挥着重要的作用。很可能一个齿轮的缺失，将导致整个机器停止运行；小螺钉缺失，导致机器运转缓慢。责任不落实到位，一点点小问题就可能酿成大祸，使企业蒙受巨大的损失！

最宝贵的精神是落实的精神，而最关键的落实是责任的落实！落实任务，先要将责任落实到位，因为责任不清则无人负责，无人负责则无人落实，无人落实则无功而返。责任落实是否到位，是抓好工作落实的重要保证。

只有责任落实到位，才是落实任务、对结果产生作用的真正力量。只有将责任落实到位，我们的单位和企业才能更加欣欣向荣；只有将责任落实到位，战略才能隆隆推进，崭新的未来才能扑面而来；只有将责任落实到位，个人的潜力才能得到无限的开发，个人才能一步步走向成功。

执行的过程要重视细节

落实在于细节，落实的成效在于对细节的关注。这样说起来也许有些笼统，我们以上海地铁为例，来看看细节的差别对于落实的影响。

上海地铁一号线是德国人设计的，二号线是我们中国人自己设计的。从表面看来，两条地铁几乎没有什么差别。但是投入运营后，却出现了二号线亏损、一号线赢利的现状。仔细一比较，才发现原来是因为我们忽略了几个小细节：

（1）进出站口的三级台阶。一号线每一个室外进出口都比地面高，有三级台阶。下雨时可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁防洪压力；而二号线没有这三级台阶，一下雨就要防洪，浪费了大量人力、物力。

（2）进出站口的一个转弯。一号线每一个室外进出口都设有一个转弯，这大大减少了站台和外面的热量交换，从而减轻了空调压力，节省了电费；而二号线从外面到里面都是直的通道，没有转弯，热量直接进入地铁，导致电费居高不下。

（3）站台外的装饰线。一号线在安全距离处用黑色大理石嵌了一道边，里外地砖颜色不同，给乘客较强的心理暗示。乘客总能很自觉地站在安全线以外；而二号线的地砖颜色都一样，乘客稍不注意就会过于靠近轨道，很不安全，公司不得不安排专人在站口提醒乘客注意安全。

（4）站台宽度。一号线站台比较宽，上下车比较方便。二号线站台较窄，一到客流高峰时就会拥挤不堪，也使乘客在车厢里看不清楚外面的站牌，特别容易坐过站。结果不得不用不同的颜色重新装饰站台的柱子，方便乘客辨认。代价是损失了在柱子上的广告收入。

虽然这四点都是很小的事情，但对最终的结果却产生了很大的影响。

一个地铁就有如此多的细节需要掌握，那么落实一项耗资更高的建设工程，落实一项苦心论证的项目方案，落实一个规定呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？

贝聿铭是一位著名的华裔建筑师，他认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。因为他在这座宾馆建设过程中一直没有去督促过。

实际上，在香山宾馆的建筑设计中，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择及什么样的石头叠放在何处最合适等都有周详的安排，对宾馆中不同类型鲜花的数量、摆放位置，随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等都有明确的说明，可谓匠心独具。

但是工人们在建筑施工的时候却对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在不经意中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。

因此，香山宾馆建筑的失败不能归咎于贝聿铭，而在于落实中对细节的忽视。

一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于落实。如果落实得不好，那么再好的设计，也只能是纸上蓝图。唯有落实得好，才能完美地体现设计的精妙，而落实过程中最重要的在于细节。

中国人绝不缺乏聪明才智，也绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的落实者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的落实。好的战略只有落实到每个细节上，才能发挥作用，也就是前面所说的“各适其位”。

海尔、联想为什么可以成为中国传统产业和科技产业的领头羊，就是因为它们的领导者、员工对公司的战略落实到位。

如果我们每个人能把自己岗位上的事情做细、做到位，那么企业也就能不断发展了。