培养企业家的思维模式

1948年，3M公司的麦克奈特制定了他的基本管理原则。简短的三段话——就像是给自己的一个小提示——却包含了创新文化的广泛内涵，创造出一种让有智慧的人充分发挥潜能的环境。“那种不允许犯错误的管理会扼杀人的主观能动性，” 麦克奈特说，“然而，如果我们想继续成长，我们必须拥有许许多多富有主观能动性的人才。”

60年前，正是麦克奈特鼓励3M的员工将其工作时间的15%用于他们自己的想法和项目。直到今天，这种首创精神依然鲜活地存在于它的企业文化中，对3M公司很多著名产品的诞生做出了重要贡献。

虽然我们常常认为领导层必然会致力于创新，但经验却告诉我们，委婉点说，事实更复杂一些。高级经理人和部门领导必然会保护其核心业务的短期发展。实际上，大多数高级经理人的业绩考核指标是每季度公司核心业务的收入水平。因此，在不能忽视下季度的销售目标或者股东利益的现实下，从创意的培育到具体实施所需要的较长时间周期往往让人难以坚持。

这绝不是件容易的事。

“日常工作对创新不会起到反作用力，更不是创新的毒药。”2011年最佳创新企业大赛的获胜者凯杰公司（QIAGEN，专注于医疗诊断和生命科学技术的研发）的CEO夏沛然（Peer M. Schatz）说。相反，日常业务需要应该对创新文化起到催化作用。

“文化对于创新来说是最重要的成功要素。”他说，“但需要满足一个前提，即创新是日常生活的一部分，而不能与之分离。”

夏沛然所描述的领导风格是一种文化价值观。能够坚持不懈支持创新的领导者会把它放在首要地位。他们会向雇员和外部相关人员明确这一点，包括供应商、合作伙伴，当然还有那些时时关注季报的分析家和股东。对于所有人，重点都是一致的：对创新的重视和付出要成为共识，并贯彻下去。

创新文化的基础不仅仅是向组织成员发出重视创新的信号。在整个组织中要有具体而明确的实质性内容，例如对于关键业绩指标的具体要求。3M公司的“新产品活力指数”就要求新产品的销售额要在总销售额中占一定的比例。在第四章“最优化创新组合的价值”中，我们会重点关注创新产品关键业绩指标发展的一些最佳做法。从文化的角度而言，还有另一种创新程度衡量指标——对创新者的程序性认可。

“最佳创新企业”有各种各样的途径来认可创新。有些公司会颁发奖章或者发奖金，有些将对创新的贡献作为衡量工作业绩的指标，还有一些则大张旗鼓，更加公开化。例如，最佳创新企业奖是在创新者奖励大会上颁发的，有1,000多人的与会者。3M公司作为老牌创新公司，办有卡尔顿协会（Carlton Society）。只有那些有技术专长，并且愿意积极分享技术的雇员才能获得会员资格。凯杰公司也有类似的表彰仪式。

经济补偿和精神认可一样重要，永远不要忘记这一点。但后者必不可少。为了让组织智慧之泉源源不断，创新应该明确地成为雇佣标准之一。

“最佳创新企业”鼓励整个组织内的创新自由。例如，凯杰公司就有其CEO夏沛然所指称的“开放政策”。“决策者和我们的执行委员会之间必须要有交流，”他说，“每个雇员都有机会将自己及其好想法呈现在管理层面前。” 凯杰公司要求高级管理人员下放职责，为各个层级的组织成员创造自治空间。这个做法旨在将每个雇员都纳入到学习的文化中来，这样才可能有新的业务和新的成长。

“我们需要让雇员明白，公司不是一台现状不可改变的大机器。”夏沛然说，“而是有可能提供更好机会的地方。组织政策的制定必须给创造力留下空间，领导层必须明示创新是日常工作的一部分。”

消防器械生产商奥地利卢森宝亚国际公司（Rosenbauer International AG）也是创新大军里的一员。公司发起了“冲动回合”来解决特定的开发任务，收集所有相关信息来开发新型消防车及泵压技术。“冲动回合”将不同的部门集合在一起，创造了跨职能联合和自由论坛。这种讨论对于技术快速成型贡献效果显著，长期影响则是深化并加固了卢森宝亚的开放文化。培养开放、自由文化的长远意义是希望能够因此而激发创造力，并为公司带来新的业务。

这一点在商用厨房烤箱生产商德国乐信公司（Rational AG）的文化中特别明显。乐信公司获得了2008年中小企业最佳创新公司奖，并且获得了2012年的总冠军。“我们鼓励每位雇员成为独立的企业家。”前任总裁兼CEO冈特·布拉施克（Gunter Blaschke）说，“我们希望他们能够独立执行工作任务，优化工作方法，做出决策，并承担责任。”

在乐信生产的每一台烤箱上，都会印上制造这台烤箱的员工姓名，以强化个人所有权感。布拉施克确信，这种做法能够培养员工对新思想、新观念的开放性态度，并激发员工创造性地解决问题。

乐信的管理人员和普通员工一起致力于开阔自己的“眼界”。他们鼓励自由而大胆地思考，创造个人职业发展的最佳环境。乐信在创造这种工作环境和氛围方面非常成功。93%的员工不仅满意自己的工作，而且为在这里工作而自豪，这些事实充分印证了这一点。

布拉施克知道大家都在注意观察。“我们对于员工创新想法的处理方式会产生长期的影响。”他说，“这不仅仅会影响到他们目前的想法，还会影响其未来保持创造性思维的意愿。”