秘书长的看法

秘书长协助企业家组织了这个协会，经历协会发起的整个过程，操办大小细节，从注册到搭起秘书处构架，扩充会员，张罗内政外交、政府关系。他以为这是他这一辈子的最后一份工作。被团队一状告倒，是他怎么也没有想到的！2007年秋他也被迫离任。2008年我在上海采访离任的秘书长。

关于内部机构和功能，秘书长认为：北京行政办对协会的行政系统有清晰的职能定义，运作的逻辑也是合理的。

其实，整个机构设置很简单，北京是行政系统：募资系统、会员系统、对外宣传系统、人力资源和财务的管理。阿拉善那边团队只做项目，这边跟它是一种配合、支持，同时监控、保障的关系。会员业务有很强的针对性，是把企业家这个群体组织起来，通过参与环保，训练他们的公共事务管理能力，所以是拿项目说服会员。我们的价值不仅在于生态保护，而且在于这个群体的思想活动，关注公共话题，还要围绕项目开掘会员单位的资源，比如说图书捐赠、卫生设施的捐赠，还有大量的会员潜在的志愿者的支持，都需要会员和项目办之间进行协调和联系，应该是一个整体。

……管理很简单，资金入账后都在北京账户上，阿拉善那边打报告，这边按项目预算逐级、分批拨付。每年的8月份编制预算，然后理事会讨论批准。半年有一次预算调整，哪一些项目超预算了？哪些项目做不了？再向理事会报一次，我都是在严格的预算之内签字。

……文化上这两个办公室不太一样，北京办是我管，整个机构也是我要管的；项目团队离开1200公里，主要是靠副秘书长自己做。这样逐渐就形成了一个不同的氛围。北京办基本上是现有的企业组织和行政组织都能看到的机构文化，比较讲究效率，上面有命令下面要执行。每个人有岗位责任、目标描述以及年度工作计划，整个计划和目标是跟他的惩罚、奖励结合起来的。每周一次的办公例会上都紧凑地安排工作。

阿拉善团队是副秘书长带出来的，是一个完全的NGO基层行动团队。在执行过程中，每个成员需要很大的自主空间，要决断如何促进村民行动。

关于两个办公室为什么产生冲突，秘书长认为：

……每碰到重大问题——比如说生态奖——就经常吵架，尤其是设计评审标准。专家组的人定谁不定谁？副秘书长比较偏重的是社会发展，大自然保护协会的专家意见比较偏重技术。讨论包含推广组、评奖组、活动组，这几个组都各自担负不同的责任。不同的职能组就彼此有意见，吵了好几次，大家各有各的道理。他们对副秘书长意见非常大，不太善于跟周边人沟通，想到一个事情就会特别坚持。我这里沟通不够就会得罪人，我就要来协调。协调也吵架，吵不赢怎么办？就加大参与面，然后就投票，反正都是投票决定就完了，我也没有行使自己的最后一票否决权。

……两个办公室为什么会产生很多的矛盾？我一直在想这个问题……两地办公信息不对称。人只要不在一起就会凭想象揣摩对方，在一起人的交流就是不说话也会有肢体语言、面部表情，它都会构成理解的潜背景，这些没有了以后就经常有误解。……我看这帮小孩挺好的，认真地在做事，觉得距离还是一个比较大的问题。

……第二个原因，做项目的人觉得他们是专业人士。跟那种做综合型工作的人员，比如说募资的就是靠耍嘴皮子，要求很综合的能力，他们看不上，觉得你有什么本事啊？有本事你做个项目来看看？这种职业的骄傲感，其他的非专业的人就走不到他们的圈子里去，这个我有体会。

……第三个是我觉得我个人在管理中可能有一些问题，说来都不大。这些孩子都比较年轻。我平时犯一点小错误我第二天发现了就调整，不会积累。我几个月去阿拉善一次，每次去匆匆忙忙把事办完了，该说的话说完了就赶着走了。团队交给副秘书长，有什么问题他来调整就好了，他不调整就会积下一些误解。工作中没有圣贤，都会犯错。对于我来说，最糟糕的是犯了错之后没有人来告诉我，这点我想大概是一个原因。

……我每次去，都把每个人找来谈话，题目就是一个，对我有什么意见？第二个对组织有什么意见？有什么可以改进的？……发现问题小孩可以及时告诉我，我就去化解。或者说你帮我化解，你不帮我化解你告诉我。你作为一个团队带头人，配合你的主管领导是最起码的职责，我只是在财务上控制别出事，人力资源上帮你配置人，其他我管不了啊，高度放权。

……他们对我的意见在公开信里写了四条，一是价值观不同；二他认为我不懂NGO，不懂项目还瞎指挥，不能够按规则行事；三挑拨他和小孩们的关系；四就是忽悠企业家，不是真诚地对企业的社会责任进行开发，而是一种糊弄，只要把钱忽悠来就可以了。

……到任何一个环保组织我都没发现价值观有这么剧烈的碰撞。我去见×××基金会的会长，就问：你们这有告状的吗？他说：有。我说：那怎么处理的？他说：允许越级告状，不允许越级处理。我们这里是马上[企业家]越级处理，而且鼓励越级告状。这个在组织中是很犯忌的，我这个人也比较好说话，基本上又不打击报复。我们这个组织的特点是：你不用公开信的方法谁都不知道。所有的老板都有一个特点，都特别主观，以强烈的主观变成他强烈的意志，他把别人的意志压住了，他的产品就出去了。

长期的冲突，让秘书长感到困惑。在观念的层面，有趋同的价值目标：①保护阿拉善地区生态和改善环境，促进沙尘暴的治理；②由企业家对公共事业的关怀——资金进入生态保护地区和形成环保公共语言——推动社会参与。但在行动上，语言细微处都会有意想不到的冲突。秘书长认为：

……我思考几个问题：第一，NGO为什么总是吵架？协会企业家层面和专业团队层面不同程度存在这个问题，企业家吵架，企业家跟团队吵架，为什么老是吵来吵去？现在有点想明白了。

……NGO靠理念聚合，公司组织是靠利益聚合。做环境保护，致力于治理沙尘暴，治理就要当地老百姓生活改善，通过发展来一点点往前走，找到趋近于自己要做的事情的定位。它不是靠利益聚合的，是靠理念聚合的。你的理想跟我不一样，就吵啊，我是为了理想而来啊！第二天发现你有点跟我不同，那转头就走了。你想共产党早期的时候打了分、分了打的那种斗，斗了就扬长而去，互相杀掉对方，这都是为了理想才会这样，怎么样会那么残酷了？在理想的旗帜下能聚合最优秀的人，但与此同时，在理想的旗帜下会发生最残忍的绞杀，同时也会发生最丑陋的行径。这些东西都可能在理想的旗帜下发生。理想的旗帜下也最可能掩盖卑鄙无耻的标语和贪婪。这个问题很简单：道德优越感！小孩们总是对我有很多意见，我在想为什么？其实我并没有做错很多事。

……有理想很容易形成道德优越感，会由于自己的圣洁而升华。一旦升华到一定高度的时候，他会觉得周边的人都是不洁净的、不道德的，是丑陋的。成熟一点的人就会把脚落在地上，保持理想但是和现实中的人会做一些妥协，互相适应。年轻一点的人就不容易了，一旦有了道德优越感就觉得：政府全是贪污腐败，这些老板全是他妈的利欲熏心，你们北京办就是一个拿钱的，不像我们是奉献理想的，你们只是挣钱而已。

……现在我有点想明白了，正是这种道德优越感产生对他人不满的否定。其实北京办从正常的职业的角度讲，它没有做错事！但就是没有符合他们心目中理想的循环，他就认为你根本不配。对行政办不满意：你们在办公室当官做老爷，以为能够安排我们的命运，我们这批人是奉献与理想，是要为这个事业奋斗终生的人，在这么艰苦的地区改造农村地方的面貌……就全都是这种口气。他们年龄太小了，这里面肯定有我的问题，放在一般的组织里面这都不是大问题，但是它构成深深的误会，所以我一直就在想这个问题。

……检讨这个事情，我在想：一个环保团体由于理想而聚合，在这种文化的熏陶下，他们产生了一种强烈的道德优越感，又把自己封闭在一个地方，与外界接触的机会不多，会很轻易地走向排斥一切他人、否定别人的态度。这个可能是非常、非常重要的一点。但是，我认为主要原因还要从团队的带头人身上去找，团队带头人是可以纠正这个状态的，为了做事，发现问题及时解决。

第二，是走专业化、职业化的道路，还是走志愿者的道路？这对一个机构建设来说是很重大的问题。第三，双重组织目标：既要做一个专业的环保产品，又要做一个企业家广泛参与的公共事务的平台，这两重目标是有冲突的，秘书长永远会夹在中间累死。我要兼顾了你们企业家参与活动，就不可能迅速推动专业团队的建设和事业的发展；我要推动专业团队的发展，专家来干活就不可能让你们企业家参与太多，你们参与我们全乱了。但是现在这两头全都压在这，哪头都不能够完成。

第四，治理结构。我们的治理结构有问题，权责管理不明确，对我的授权不够。一个副秘书长闹到这个程度我没有任何办法。我必须要上理事会，因为有人支持他，有人反感他。这个东西本身就是一个吵架的问题，而且组织上还有可能分裂。为了不要有丑闻滋事，某种程度上也是为了爱护他，我就忍着。这种忍，在很多企业家看来是无能：你还搞不定他？我看组织机构本身有问题。

第五，就是“公益”产品生产与产业产品很不一样。产业产品的生产是模式化、标准化，大规模复制。公益环保产品强调的是多样性、本土化，强调人的主观能动性，很可能面对一次接着一次的失败。而你们[企业家]一年拿一次钱，每拿钱的时候就嘟嘟囔囔：你们都干什么了？我告诉你们[企业家]：你们准备失败，不准备失败这个事业就干不长。

秘书长采用对行政负责的管理方式，对年轻的下属有关怀之意，也用自我批评的心态推进工作。但他把阿拉善的团队看成下属单位，上面审批后拨款给他们执行任务。每次去是检查和交代上面理事会定下来的事务，看看就放心了。而阿拉善的项目办认为，真正的环保是扎扎实实落在社区前线推进工作。项目办的语言和关注、北京办的语言和关注，两个办公室之间没有过一个全面的沟通，成立后就按照各自理解的逻辑行事。两个办公室之间的价值冲突，企业家了解不多。