副秘书长的看法

副秘书长积累了近20年基层保护的项目经验，期望在中国企业家自己的平台上做出本土内生式社区发展，通过项目让村民整合各方资源，建设社区自我造血的公共管理机制。北京行政办公室的做事方法使他感到受制约，无可奈何。

第一，副秘书长同样感到授权不足，带团队受到掣肘。

……在村管理委员会我们介入得比较深，管理委员会和村民之间建立了关系，里面方案很多，我们基本上是百分之百会推开。北京行政办他要来这边做一个初期评估，评估我的资金在专业上怎么执行，看成一件大事。结果怎样？要干什么？怎么做？目标是什么？向我要评估的一个提纲，然后不满，给我打电话，说看不懂你们这个东西，太抽象了。

……有一点小成绩之后，危机马上就出现了。我们的人为啥都在跑？在我们里面属于被别人压制的人。为什么别的NGO老来挖人？我给北京秘书长打电话，他就是笑一下：“嘿嘿，他妈的！”这是在两个盟长三个旗长面前来挖人的，我已经跟他打电话了，他还没任何反应。

……我没办法，我没人事权，没有工资权。举一个例子，一个北大的硕士2003年开始做项目，在一个岗位上是四千块钱；一个他喜欢的人来后，没做过项目就领六千块钱工资。他喜欢建一个部门，马上建一个部门。这些东西就已经乱到没办法的情况了！我不喜欢告状，告状多了好像一个小话婆。我的观点可能偏激，这些管理上的混乱让下面发生内耗，团队在崩溃。我们有项目经验，但最缺的就是人，一个一个被你离间掉，被挖走掉，那怎么去达到目标啊？人走了项目就空下来，现在官员是一个人做两份半工作，包括子项目。我就问问那四千块钱，大家都走了，那会有人再来试吗？

……我们是项目负责制，每个人的项目自己设计、联系，资金使用等等是有规则的。他安排其他人来介绍项目，违背了项目负责制的管理，开始大家一起抵制。他就对团员单独谈话，承诺哪个人可以坐飞机，给谁买台电视机啊，买个窗帘啊。我们团队有严格的制度，什么该买什么不该买。（他这种做法）造成团队人与人的矛盾，集体制度全摧毁掉，对他乱哄哄管理抵制不了。

……忙着两三年内做出成绩来，人事上我们没有足够的准备嘛！一个人要一年的培养期，这十个人培养没有一个合约……整个协会里如果有良好的风气、好的前程，在这边能够做对社会有贡献的事情，是一个真正的公开的、透明的、民主的组织的话，人家也会要求留下来。你每天乱哄哄的……不在做事，所有的年轻人都不蠢，该跑的都会跑。我今年的感觉特别不好，我就是说实在忍不住了，工作没办法往下做了，现在都没找什么会长啊副会长啊，所以我就是来一个不越级吧，不越级！因为××告诉过我，凡是越级跟领导反映，企业家都会很烦你的。唉，这个平台有吸引人的地方：本土化！

……企业家是无穷无尽的石油，我们是一辆车，车都开废了拿石油来干什么？他现在是自己充当石油，他忘了开车人与石油供给者之间的合约。做一个项目好比驾驶员开一辆车，他不光开车，还要保养整个车：发动机重不重要？发动机该不该保养？车轮子该不该换？刹车该不该换了？车辆要检验监督机制，这些东西我们都没有时间设计好的！现在对车的管理权划分太传统了，谁谁管发动机，谁管轮胎，都要向他汇报。

第二，关于北京行政办公室与阿拉善项目办公室的工作关系。

……这个协会有一个很优秀的大环境，第一是中国企业家出的钱，项目一次一次地获得旗一级、盟一级、国家扶贫办的信任，大环境上没问题。反过来，内部小环境上我们就出问题了，外壳好但内心在不断地溃烂。慢慢地一个一个人走掉，或者没有一个做事的团队那就很危险了，从成立起就没缺过钱。他每次来找人谈话，用小恩小惠拉拢项目成员，区别对待，这我就没有办法整合我的团队。

……要有一个机制化管理，不是某个人一个人的规则。用中国的土话来说就是：法治还是人治，我们是受规则还是听人的……需要规则，需要通道，需要监督机制……像资金管理的监督是自上而下，但在人事上、公事上需要一个回路，回路是什么：下面对上面的监督。

……没有制约，权力就存在危机，没有一个相互之间的约束你没办法。在北京会议上，项目的事情我说：我是项目副秘书长，应该归我管。他说：企业家要我怎么样是我的事，你是我聘请的，所以你只能向我负责。别人看了都会觉得我在跟他斗。我跟他斗啥呀？我要的是扎在一个点上，实实在在地为社会的发展做出那么一两个案例来。这个是我要的。我不要什么舞台面上的东西，那些我不要……制度的问题，不要干扰我的项目团队！

其实企业家只是把钱、理念和精神开辟出来，找到一个NGO对谁都有好处，把它做出来。问题就是用什么机制去管理下面的团队，要有一个合理有效的管理，让团队扩展，同时合理地使用这些资源。还是中间对接的地方出问题！修了一个水库，水库不是最主要的，主要的是水，水要能流到田里去；现在是库里的水下不下得来，是水库管理者自己高兴怎么决定就怎么决定。

……协会内部面对这样一个情况，要有一个机制性的、用创新的方法激励企业家想这些问题。这些企业家从计划经济到市场经济是创造者，冲破原来的制约，要建立新的机构让他们认识这个问题，改变这样一个局面。

第三，副秘书长对团队成员培养的看法。

NGO要建构团队，但团队的人事权在北京办手里，认为我软弱，团队成员也不满，人心离散。他们（团队的成员）有个人的要求，后来的××比他们稳重、成熟。他们还太年轻，没有完全理解，或者没有完全嚼透推进基层民主的理念和方法。我自己摸索了十几年的经验，这些年轻人才做出一点就守不住了，要离开了。

他们没有成熟到可以承担项目主管，还有大量的指导和实践，但他们开始牛起来了。北京那边我没有办法，他不理解做项目，不解决工资问题，人都跑完了。