团队成员的看法

第三章记录了团队认知成长和做项目的过程。2010年我再次去考察，听了来自农牧民的故事，印证了团队的故事。无疑，这是一群优秀成员，这里有一个优秀的平台。如此优秀的执行团体成员为什么来了又离开？

NGO不断裂变，总长不大，即使执行国际资金也最多不过20个人500万元为最大规模。实际上，本土的更多的NGO只有三五个人两三万元资金的规模，从业者总在不同的NGO之间来来回回地跳槽。

离开后的队员较能心平气和地反思了，听听他们事后的解释。

来SEE的时候，每个人负责一个村的项目，有很大的空间。做项目是让村民决策，我们督促和监督，推进基层民主，我们每个人把自己的村子做到了极致。但这时候：想下一个该做什么了？有什么可突破？还是一个村子、一个村子地重复？又重头开始，自己看不到前景和空间。我们都是极有自主性的人。

我们虽然离开了，但邓老师的培训和多种多样角度对社会的认识，使我们受益匪浅，为我们做事打下基础。他那时认为我们对理念没有吃透，我们还没有能力往下做项目，他很严厉，当然团队有一些考虑。

那里自然环境太艰苦了，偶尔去几个月还可以，太长时间，让人产生对绿色的渴望。毕竟年轻人，对文化、娱乐、精神需要……在太干燥的地方待久了，身体不舒服。我的女朋友为意大利项目做翻译，项目完了就待业。我们要换个地方，两个人都有工作才行。

在SEE工作仍然是一个好的经验，与镇领导、与村民都有很好的经验。但身体长期疲劳，精神压抑，天天陷于工作，上班下班宿舍里也是这几个人。我有鼻炎，有亚健康状况，压抑指数在50～90，30为均值。另一个队员有胆囊炎，胆结石。

还有另一个成员有肾结石。每天面对村民、村委和政府做工作，太辛苦；与政府协调关系和资源，还要应付媒体和其他参观接待，压力太大，没有假期，所以换一换。

开始，项目团队自由度是很大的，讨论的气氛很浓，可以对领导提意见。但后来，[对这种气氛]有所压制，表达空间不如以前，内部的管理不如以前，让人不舒服。[问：为什么？]气氛吧！自由民主讨论的气氛……也许前期太自由了，受不了约束；制度是怎么产生出来的？是否每个人都遵守？

项目点的项目持续性，团队做得好，问题不大了……但内部有些制度是针对某些个人的东西，专门为几个人而设的。自己订出的东西，自己都做不到，其他人也做不到。团队开始是朝那个方向——民主、共同成长、讨论——走的。但过程中，虽然名义上是，但个别领导人的个人意志太强了，约束不来自己，不尊重自己定的制度。虽然，每次有矛盾就提出来讨论，几次反复之后大家就没有兴趣的，制度形同虚设，颠覆了自己的理念，不再讨论了！

后来发现协会内部交流不足，就调整，增加横向交流。2006年3月企业家来考察，与我们有沟通和对项目的认同，但在管理上他们还是不理解我们。我们做项目，但北京办公室主要是（a）通过企业家去筹款，（b）招来大量记者，（c）管理上受企业家领导，（d）通过电话会议，要我们介绍这边的进展情况。北京办不懂NGO做项目的方法，不容易沟通。

SEE缺乏休假制度，也无补假。××NGO有年假20天。与领导谈过，但无结论。2006年10月感到太累了，年底想换个工作。2006年12月去北京办公室开年会，会上才开会时提出了休假制度的问题，领导认为我们犯忌，所以我就走了。

那次开会，见到秘书长了，我真想对他说：对不起。

团队成员一两年内个人经历了第一和第二个阶段发展，但协会没有来得及为他们设计往前成长的路程。他们在第二阶段做出成绩，渴望有更宽阔的前景。但秘书长和副秘书长的争执，不可能为前线团队带来可以看到的前景，团队涣散了。

项目办面临多方面的麻烦：项目点工作缺人，集体与北京办公室形成文化、情绪上的对峙。团队队员对内部如何管理也产生不同意见，有成绩的团员看不到升迁的可能，对副秘书长也有意见。这样一来，内部民主讨论的秩序被“颠覆”了，最终所有的内部协商是没有用的。每个人都私下考虑：在这个团队、这个协会有没有发展前景？

原以为企业家的考察有什么作用，但想着更大的中国环保前景的企业家顾不了这些小萝卜头的问题。整个团队没有一个专业的外部咨询支援，缓解思想的压力和心理的冲突，没有迂回处理冲突的机制。NGO的直接投诉方法，对步调一致服从老板的文化是犯了大忌的，副秘书长后来被冰冻，悄悄地被挤出了协会。