投诉秘书长

好事就是不成双！

写在天地之间的誓言，需要一个有专业能力的团队来执行，一点一滴在沙漠里埋头做出来！前线战沙团一面在坚持，一面在涣散，企业家并不明白发生了什么。

2007年5月传来消息，阿拉善团队有6封信，加上副秘书长的公开信，一共7封信状告秘书长。执行理事会一下炸开了锅。

其实前一年，2006年7月18日就有一封信，是阿拉善项目办的全体员工写给执行理事会的，投诉：项目办工作中的重大问题按照正规管理流程上报到秘书处，均未得到回复及解决，出现隐患。写信中的5人2005年7月就在任工作，写信时3人辞职1人病假。信件报告了几项重要事件。

第一，一个职员经常出外工作，需要一台笔记本电脑，就在办公室内有其他职员在的情况下提出申请，但答复是：“这样的事，你应该私下求我。”团队的人认为这是权力炫耀，是鼓励拉帮结派的官僚作风。

第二，这些NGO的年轻人，集体讨论并通过所有员工入职都遵循的严格流程，在项目部职务升迁要履行绩效考核，避免负责人滥用职权的现象发生。他们指出有个别人工作量完不成、项目建议书不会写，还被升至行政总监的位置，这违反了制度。团队集体进行过坚决的抵制，但秘书长用权力压制了维护程序的事件，并表示任何超越规则的事由他个人全权负责。

第三，在财务上，有些付款不符合程序。有人敢于坚持原则，对企业家善款负责，但后来被行政排挤，离开了协会。另外，秘书长把自己看成CEO，把其余人员看成雇员。这样的管理迫使有能力和有使命感的专业人员离开。

第四，这些NGO年轻人认为，协会是企业家的平台，也是专业人员追求事业的载体。只有所有的参与者，都认为自己是协会的主人，团队才是开疆拓土的队伍。他们指出，人性的弱点是无法避免的，但当一个人的自由和权力无法受到约束和控制时，必然导致权力滥用，而以个人好恶裁决是对公益的威胁。他们希望，3月份企业家考察后得出的结论，不能因为秘书长个人的原因发生根本的变化，“希望执行理事会用程序保证战略中核心竞争力章节的落实”。

但7月19日的执行理事会没有讨论这封信，是接到晚了？据说是代理会长与副秘书长协商处理了。而2006年9月的阿拉善理事大会没有人特别讨论团队稳定的事。如果9月讨论并开始解决，或许就不会有这场“反叛”。

协会文件规定了协会管治机构的两部分人：有社会责任感的优秀企业家，有专业精神的环保团队。企业家是资金捐赠者和决策者，但对前线行动团队而言，企业家只是一个抽离的公益形象。在道德层面，企业家的社会责任与环保NGO的环保理念可以对接，但当把道德理念放到操作层面时，就透视出潜在的价值差异。企业家很少去阿拉善，更少去项目点观察。NGO从业者面对的更具体的管治是秘书处的行政指令。

2007年5月的一封信是阿拉善剩下的5名团队成员署名，除一个本地人外，4人后来又离开了。信的内容有三条，直率指出他们认为的组织管理隐患。

虽然3年来项目发展良好，受到当地政府和老百姓的肯定和支持，但有些问题亟待解决而秘书处无力解决，归类如下。

第一，协会秘书处的运行存在有制度不执行[批语：制度是靠人运行的，不是计算机]，而根据领导人主观意愿行事，包括越级插手阿拉善项目办的事务管理；造成管理层之间不必要的矛盾和摩擦，下级无所适从。第二，员工薪酬不公[批语：真没有雷锋精神，注意千万不要把员工当雷锋了！]，工作人员福利待遇参照企业标准执行，同类职务阿拉善地区员工工资偏下，没有考虑一线工作人员工作艰苦性（长期加班和野外工作）。加上工作氛围是NGO的氛围，前后影响到项目办人员流失，前后有5人离开，一人长期病假。要求薪酬根据制度执行，而不是根据领导人的意愿和偏好来确定。第三，要求确立员工与执行理事会的沟通渠道和监督机制，确保民主管理渠道的畅通，以便协会正常稳定向前发展。

另一封信，以及阅读该信的执行理事的批语也很有意思。一个团队成员是北大人类学硕士毕业，放弃了条件很优越的机会，因为：

国内企业家群体倡导本土非政府组织，是一个意义重大的实践。……只想亲身体验、参与到这一历史进程中来……相比渺小的人类社会和转瞬即逝的生命，有些东西比钱、权、利更有意义。

但这位成员在秘书处工作时发现：

理想与现实有差距，领导的价值背道而驰，秘书长要员工倒茶，要看研究生能不能伺候人。[批语：老板心态，真是笨得莫名其妙！]在人治下被安排了许多无计划的临时工作，无法完成自己的主要工作。[批语：新协会、新公司，有此情况，不是笑话是正常，也是员工的机会]这个成员逃到阿拉善项目办公室，[批语：了不起的勇气！]终于找到可以做的事情了，做教育培训、社区需求评估、国际小母牛的合作项目、国务院扶贫的合作项目，一个人做了4份工作量。又一次放弃了上门来的工作承诺。[批语：此处不留爹，自有留爹处，何必呢？]

但这个员工负责的账目上出现一笔额外的“人力资源培训”费。NGO以批准的项目为操作和财务管理的原则，这笔突然出现的账“严重违反了项目管理程序”，而秘书处答复：“不用你管，秘书长负责。”于是这位员工请示秘书处：“如果秘书长可以无视程序和制度，随意使用项目资金，又不允许任何人监督审核，如何确保自己使用真实性和协会的公信力？”[批语：查！有这样的事，杀了他！]秘书长答复“用三天的时间考虑是否离开协会”。

另一封信询问SEE协会的根本的价值理念和制度之间的关系，认为：

SEE是一个民主、制度化的组织，但管理、工资体系、人员设置却是按照个人意志，秘书长在内部事务……亲力亲为……内部管理不成章法、无视制度……对于想做事的人来说，很难忍受。秘书长缺乏公益思想[批语：让你当雷锋怎么就做不到！] ……SEE是一个追求民主、制度化的机构，规章制度应共同遵守，出现问题应从根部解决。

协会的秘书长其实是个好人。按照这个批阅的执行理事：秘书长是“不会做好人的好人”。

秘书长一番好意，希望得到执行团队的理解，协会的事业要成功，他需要这些年轻孩子的配合，要他们表态。团队认为他常常：“来找成员谈心。[批语：不会谈话就不要谈话，还谈心呢！]领导把协会看成自己的家，这样的表态会让我们放弃价值和理想，成为小帮派关系。”

一个阿拉善本地人的信提出：把薪酬分成当地、外地、北京办、阿拉善办不妥，应该统一考虑。尽管NGO中不乏很多理想主义者，但问题是理想主义者也不是生活在真空世界中，他们也不可能脱离现实。[批语：也不是雷锋！]

还有一封信，题目是“迁徙——我们的精神家园将何处安身”。

阿拉善项目点的大部分农牧民都是生态移民，资源耗尽、土地废弃、家园荒芜，他们一次次地迁徙。NGO从业者也经历了迁徙。领导的价值判断和阶层优势，让人无法得到人格上的尊重，3个月内被安排多项工作职能[批语：新协会每项工作都是机会]，转到阿拉善项目办，完成一次迁徙。但良好的小环境无法独立，秘书长擅长和员工单独谈话，承诺利益交换[批语：话都不会讲，好人都不会做]，前提是听他的话，并多次越级管理。协会在管理上暴露出极大的问题，2006年7月18日的信中项目办全体员工致协会执行理事会的文件中已经阐述得很明确，在此不再赘述。当时在项目部工作的人员，副秘书长除外，5人中走了4人，笔者是仅留下来的。一位村民曾说：“我今年30多岁，已经搬迁三次了，下次还能搬到哪里？”……我们非常珍惜这片由企业家的公益精神搭建的平台，也希望在这个平台上实现梦想。我们仍在努力，因为我们清晰地知道支撑协会的企业家精神依旧存在，这是我们的精神家园。谢谢执行理事会。[批语：我了解，是个好同志！]

早在2005年8月4日，就有一封告别信，原因是：

秘书长认为这个员工小伙子“不够野蛮，不能开创工作”；而小伙子认为“秘书长缺乏国际观[批语：所以才招你]，多次提醒他协会缺乏资料，但他没有抓这项工作”。[评语：招国际项目的官员不就从整理资料做起吗？]小伙子觉得“领导完全不像NGO的领袖的风格，常常听到领导在电话里跟别人发火，常让别人给他端茶倒水，一副封建太上皇样”。请看周恩来卫士韩福裕的回忆：“总理步伐矫健，走得很快。快到门口，我跑前一步打开帘子，他说：放下，放下，我有手，自己来。当时没有任何人，就我们两个人。他真的是表里如一，言行如一，对人很平等，对自己很严格。”[批语：他肯定比不上周恩来，你也没有韩福裕的命！]

北京办公室的成员的工资远远超过项目办公室成员。阿拉善项目成员开始抵触管理他们的副秘书长邓仪，认为他不敢坚持NGO公正的原则。“为什么北京来的成员工资高”，成为他们离开的理由之一。

矛盾重重，副秘书长与秘书长多次争吵，又再长谈一晚，还是无果。于是，副秘书长写了一封公开信给执行理事会：“由于秘书处直接插手，无法解决前线团队人员流失；按照2006年7月代理会长指示，以‘再发一个车皮’方法处理，但秘书处后来‘直接送货’。”副秘书长的质疑是，企业家出资的公益组织，如何“按平等参与、民主决策、权力制衡、互相约束、财务透明的原则”运行？副秘书长认为问题包括：

1．以CEO自居把公益组织当做行政单位管理，个人决断项目和资金，把“原本神圣的行为变得不那么纯净”，驱使某些公司离开。

2．在管理机构内，企业家和项目工作者之间的信息被个人筛选、判断和编辑，造成不对称，公益事业变成个人的资源平台。

3．企业家的出资是推动社会的，理想是一批具有专业素质和实干精神的环保工作者与企业家精神结合，塑造出SEE“理想主义+务实高效”的组织文化，执行团队应该能够妥协和谅解，价值观有差异也一样可以创造出多赢的局面；但多数情况下的个人决断替代制度，使得从业者难以接受。

同时，副秘书长也被人告状：把阿拉善的汽车开回北京，有一笔账不符合程序。一封信告状说，副秘书长打电话通过关系，告诉寄信者的朋友和老师，转告他用邮件澄清所写的内容不属实。寄信者认为，这是对一个年轻人动用师生关系施加压力：“协会内部的种种斗争和矛盾，成了社会观察现代文明和社会现象的窗口，对社会的道德伦理也是一个极大的冲击。”

又一个公益组织的内部管治冲突爆发，见怪不怪了。只是为了公益神圣的面子，很少人去谈公益机构的组织也需要管理这个常识。政府机构有公共管治问题，企业组织有管理和效益问题，NGO也避不开组织能力建设和管治的问题。

其实，在一个组织里，就职业价值而言有几种人。有的人刚来不适应，不久就被权威理念同化，努力工作并符合主流价值。另一部分人是天生主流文化的宠儿，如鱼得水上下游戏潜规则。还有一部分人并无明显的价值取向，抱以职业心态保持一份工作。还有一部分人对组织的价值和游戏采取疏离态度，内心生活在自己的原则中。更有一部分叛逆者，时时反思一切，用自己的见解积极建构身边的体系，他们更多是创造者。谁能为一个组织在这几种人中间找到平衡，谁就能有效地维系组织，让它既稳定又有创新。

写信的这些人显然属于最后一组人。

秘书长与副秘书长合起来管理不了一个团队，“团队危险了”，秘书长和副秘书长也危险了，后来都被“牺牲掉了”。他们为什么不能一起来协调？

据在场的协会工作者记录，在与美国国际保护的主席塞利格曼会谈时，塞利格曼问：你们在阿拉善的项目成功的标准是什么？达到什么样算满意？秘书处的工作人员回答：我们的企业家满意了，我们就满意了。后来会长补充：当然有标准，比如砍的[梭梭]树少了，放的羊少了。

秘书长是按照企业CEO价值理念去管理秘书处；道德上企业家要的是生态的指标，也就是张朝阳老问的：种了多少树和草。前线团队的回答永远是：“社区内的主体要认可他们自己的选择，保护行动才能最终有效和持续。”

这样的对话就够异类的。

协会头三年忙忙碌碌，不同群体的文化和价值表现，从来没有时间透彻交流，仔细体会各自要在这个组织中获得什么。企业家杨利川也感到这是个问题，曾经写了一封信给会长们。夏华，没有再回来。冲突终于在操作层面爆发了，书信中的冲突表现如下。

一，管理模式。秘书长是行政领袖，采取CEO向企业家董事会负责制，是能人问责制。前线从业者以NGO内部成员的集体讨论为“法定”内部管治原则，企盼建立这样的机制；对他们来说，长官没有绝对权力。

二，价值理念。CEO负责制是向企业家负责，把活做好了就可以交代，这是一个内部问责机制，效率很高。做不好，企业家私下高抬贵手也能了事。但NGO最终的问责是社会外部的公共效益和效果，因此，管治过程要符合公共利益，公平、公开、公正，可被社会公开审视。

三，执行方法。CEO是高效地个人决断，灵活地处理个案，只要不影响大局，办公室内部的“小政治”董事会不干预。而NGO内部有相当的自主空间，以任务职位来划分责任和协助关系，从业者根据目标主体的需求提出工作内容，实行社会外部的公共问责制。

四，激励机制。CEO是按照个人的判断，决定某一个职位在某一个时期的关键作用，提出奖励，设定一个急速要发展的部门。NGO内某一个部门的成立，需要几个部门从业者参与式的讨论，取得共识，由合适的人来开拓新领域的项目，激励奖赏的标准是大家有目共睹的责任、努力和绩效。

五，资金信度。CEO向董事会的平衡账负责，可以灵活调配使用，没有亏空和损失即可，有收益更佳。NGO的资金每一笔都是善款和公益款，必须既向捐赠人负责，要主动取得社会的公开审核；社会群体可以问责资金的来去，而资金使用必须有项目主体签订的项目建议书和预算，这是具有法律效力的根据。

六，人际关系。CEO向企业家董事会负责，秘书长与企业家的关系很重要。秘书处的工作人员是下属，听从CEO的总体调度，保持步调一致和整个团队紧凑有力，随时可以调动。NGO从业者采取同仁参与和协商，各自认为有个性的扩展空间，特别是前线的任务，各个部门是自主讨论，公议协商。

在CEO个人负责的制度里，NGO的行动准则在这里不起作用。这次集体反叛对协会是一次重重的创伤。

当油和水一起炸锅的时刻，永远搞不清谁起了作用。副秘书长说：他没权力为前线成员争得合理的报酬，被NGO的成员视为软弱者；用道德和激情去激励前线团队的功力用尽了。执行团队的成员认为他们生态保护的理念和行动，没有被企业家看懂，而企业家把他们当成雇员，但：“理想主义者也不是生活在真空世界中。”团队还认为副秘书长就拿秘书处没招，前线团队受着不平等待遇，工资永远比北京办公室成员的低。副秘书长认为他在极力稳住团队，但秘书处、企业家认为他就是闹事的头。

我分别听了他们的叙说。