我发飙了

最初，我着手解决突出问题，那些与德国电信CEO面试时我提过的问题。T-Mobile不销售iPhone，所以我们拜访苹果公司，与他们完成了一笔交易。T-Mobile的信号一直备受诟病，所以我们开始尽可能多地购买无线频段。我们还收购了小型竞争对手MetroPCS，希望能主导快速增长的预付费市场。作为德国企业子公司的运营方式让T-Mobile处处受限，与MetroPCS结合，T-Mobile就有机会通过买壳上市公开发行股票，用资本持续投资基础建设。这些动作没什么惊艳的，任何一个华尔街分析师都会给出同样的建议。但我们真的做了，而且行动迅速。

解决了以上这些问题，随着网络信号逐步增强，T-Mobile需要重建品牌。2013年1月，我们参加了在拉斯维加斯举办的消费类电子产品展（Consumer Electronics Show）并举办了发布会。在问答环节，我突然发飙了。我破口大骂说，如果火星人来地球，想要理解无线通信业的运作方式，那他会重回火星，因为他理解不了。运营商把消费者困在长期合同里，把他们当成垃圾对待。运营商的网络很差劲。我说：“AT&T所说的网络覆盖范围还没交友网站上的信息诚实。”我的这番话不假思索，但我真的这么认为。这段视频在网上像病毒一样扩散，证明了那些需求受到压抑的消费者对于这个行业有多么大的敌意。

而我知道，除非有行动作支撑，否则我只是信口雌黄。我向我的领导团队发起挑战，我们对产品策略做了巨大的改变，而且最终成功了。我们希望整个产业永远更好地服务消费者。我们取消了长期合约，使用透明的定价模式。我们让智能手机的升级换代更便捷。我们还取消了国际漫游费用，它往往造成竞争对手顾客的巨额账单。对从其他公司转入T-Mobile的顾客，我们为其支付合同提前终止费。我们让免费的Wi-Fi通话更容易。随着网络视频愈加受欢迎，我们创建了Binge On项目，让用户在观看YouTube, Netflix和其他视频时不耗费其流量包中的流量。后来，竞争对手试图抄袭Un-carrier战略，特别是在放弃长期、限制性合同方面。幸运的是，它们模仿得不怎么样。

最重要的是，我们持续对网络进行投资。我们用实际行动证明自己没说大话。我在酒吧里最爱做的事情之一，就是与陌生人拼网速：我们用手机浏览器登录测试下载速度的网站，然后看谁的网速更快。我的T-Mobile网络总是更胜一筹。