多问一遍“为什么”

2012年9月，在我入职T-Mobile的第一天，立刻意识到几件事情。首先，尽管员工们士气低沉，公司总体文化完好无损，并且有进一步变强的潜力。一线员工的平均年龄是27岁，他们在寻找能够激励他们的人。他们只想要一位领导者，能向他们保证未来会变好，并引导他们把力量用在正确的方向上。

其次，我还发现公司的运营方式像一支准军事部队，法律和人力资源部门在管理上介入过多。入职那天我本想组织一场员工大会，但被告知只能与资深员工对话。最后，我坚持给全体员工直播整场会议，并且欢迎任何人提问。太严格的等级制度可不是好事！第二天我碰到了一名员工，他是退伍老兵，曾在阿富汗服役。因为怕反战的同事心烦，他不能把战友的合照摆在桌上。我拍了一张照片，照片里他坐在我的座位上，桌上放着他的那张照片。我告诉他，如果任何人对他的照片提出异议，让那个人来找我。公司的官僚主义真是浪费时间、扼杀士气，这不能发生在我管理的公司中！第三天，我发现T-Mobile不允许员工有纹身或面部穿刺。我说，我大女儿有一个舌钉，小女儿有6个纹身，她们无法在我管理的公司找到工作，实在令人沮丧，这项规定立即就取消了。当看到自己无法认同的事情，我都会问为什么，听到解释之后，我还要再问一遍原因。这是一个从5岁小孩儿身上就能学到的领导技巧。

我最重要的一项发现不仅仅针对T-Mobile一家公司，而是关于整个无线通信产业，那就是人们讨厌它。我的办公电话有条专线，它能在无人知晓的情况下，直接监听客户服务电话。我每天都会这么做，尤其是最初那段时间，它让我更深入洞察到消费者痛点。例如，消费者不喜欢受限于合约。他们厌恶为难以理解或不受控制的功能付费，比如数据和漫游。因为行业早期的营销方式，人们认为手机是免费的，而实质是手机厂商隐藏在运营商背后，让无线通信服务供应商提高每月资费，使他们700美元的手机显得便宜。在这一行业成功的最佳方式已经很明朗，就是尽可能用与现有运营商不同的方式做事，做完全相反的事。这是我们开始Un-carrier（非运营商/去电信化）战略的起因。