第6章 军规5 任人唯贤

唯贤能选拔、激励和评价人才，使华为得以在人才战争中脱颖而出，获得员工的忠诚追随，进而创造出无尽的财富。

学历、地位均消失

近年来，华为对人才十分渴求，每年都要启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上做广告，在高校设立招聘专场，甚至召开万人招聘会。尽管如此，华为一直坚持“发展潜力重于学历、经验”的原则，而且对高校学生还有个特殊要求，那就是“不要名牌学校前几名的学生”。

华为的这个原则似乎伤害了国内众多知名高校“尖子生”的自尊心，但任正非却有自己的理由。在任正非看来，有学问的傻瓜远比没有学问的傻瓜愚蠢。

任正非认为，名牌高校的前几名学生知识储备很好，能力自然也很强，他们都是有学问的人。但是，这种学生对自身的期望很高，甚至有些自恋、自大的倾向，喜欢以自我为中心，这些人到了华为后，很难适应华为的艰苦生活，很难做到以客户为中心，遵守华为的要求，更不可能从基层做起、从小事做起。显然，这些人并不能给华为创造多大的价值，反而会成为华为的累赘。

因此，相比那些学问做得好的人，任正非更愿意选拔有潜力的人，培养他们成为华为的骨干力量。不仅如此，在进入华为以后，员工的学历、资历全部归零，一切从头开始，凭借自己的真才实干，定报酬、职位……这是华为对“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”方针的贯彻和体现。因而有很多员工夜以继日地钻研、跋涉于冰天雪地，他们清楚机会触手可得，只要足够努力。

华为员工赵莹（化名）刚进入公司半年，所在的项目组和英国电信机构沟通的时候，发现有一个标准写得很模糊，项目组的人也感到很陌生，但客户要求尽快修订。于是，在项目组的推荐下，刚入职半年的赵莹接受了这项任务。

赵莹将部门同事的研究结果接过来，系统、全面地研究。最终将一个模糊的标准做成了英国电信、荷兰实字电信，甚至后来英国及法国电信客户都一致认可的测试报告，也开创了国内第一个可以全面测试该标准的实验室。

2007年9月该标准改版时，赵莹因为熟悉该标准被推荐到欧洲参加会议。作为一个新人，赵莹在英、法等电源专家面前发表了提案，并得到了广泛认可。

作为新人的赵莹，抓住机会实现了自身的价值；华为方面则因不拘一格用人才，获得了一项核心技术。给予员工充分发挥的舞台，其实是一个双赢的过程。

话又说回来，正因为任正非不迷信名校尖子，不看重学历，才得以成功培养起一大批有实干精神，愿意从小事做起，从基层做起的员工，他们成为华为通信大厦建设过程中忠实的“泥瓦匠”。

华为的重庆C网替换工程曾在2009年6月完成交付。工程交付以后，华为还要在不到2个月的时间里对网络质量进行提升。此时，华为人面临着复杂的山城地理环境、紧张的网络优化攻关期限，以及保证质量与工程进度之间的矛盾等诸多问题。

麻烦总是不期而至，在攻关最紧张的8月初，出现了又一工作难题：需要排查处理网上几个VIP的话音质量问题。要想处理好这类问题，工作人员必须完成扛扫频仪、爬铁塔、调天线等高风险和高难度的工作。项目组找来找去都没有找到合适的人选。即使有这样的人选，也不一定愿意干这种苦差事。最后，原本负责网络优化工作的彭云涛（化名）果断承担起这项任务，即使当时他的身体出现了严重的不适。

彭云涛白天正常处理工作上的问题，下班以后随便吃点东西，马上就去参加关于工作进展的分析例会。多日的摸爬滚打，让他的头发看起来非常蓬乱，身上还有些许污泥，同事们都笑称他就是项目组的“泥瓦匠”。

在华为，像彭云涛一样的“泥瓦匠”还有很多，他们并没有很高的学历，却愿意为公司奉献自己的力量，时刻发挥实干肯干的奋斗精神，他们是华为发展的原动力。为了获得中东某电信运营商的认可，他们宁愿冒着室外50℃的高温进行现场作业，长达数月；也可以在高原缺氧地带，像红军长征一样爬雪山，却始终无怨无悔。

哲学家罗蒙诺索夫说：“不会做小事的人，也做不出大事来。”这句话不无道理。试想，一个来自名牌大学的人，就算他有着非同一般的工作能力，如果没有踏实肯干的精神，就不会热爱自己的工作；反之，那些愿意从基层做起、从小事做起，并甘愿成为公司“泥瓦匠”的员工，虽然学历不高，却能够为公司做出贡献。因此，后者才是公司真正需要的人才。这也是任正非放弃名校尖子生，淡化学历地位的原因所在。

不看资历看能力

在华为，每个人都要积极进取，否则就会被淘汰。华为在选拔人才的过程中，将人的发展潜力列为第一考虑要素。

我们不否认高学历、高资历人才在知识和经验方面具有很大的优势，但这并不意味着他们的能力有多强。因而，学历不能成为领导者选拔人才的唯一指标。任正非曾说过：人才的发展潜力是最重要的。他认为有高学历的人并不一定有能力带动企业的发展，有的人反而会拖企业的后腿。

任正非不仅仅意识到人才发展潜力的重要性，还进一步将这种认识付诸实践。在华为，任正非要求公司在招聘、录用员工的过程中，首先注重员工的素质、潜能、品格，其次才是学历和经验。华为副总裁胡红卫从一名“外行”成长为华为副总裁的经历，就是任正非唯潜力选拔人才的典型案例。

1991年，胡红卫从中国科技大学毕业，通过华为的招聘考试后，幸运地成为华为的正式员工，也是华为的第31名员工。之所以说他“幸运”，是因为胡红卫在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信行业，显然他的专业不太对口。作为一个“门外汉”，胡红卫心里难免有点忐忑不安。

可是，专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍，任正非看重的是他的潜力。进入华为以后，胡红卫从最基层干起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C08数字程控交换机的开发，又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。在不到4年的时间，胡红卫就因出众的个人能力，被提拔为制造部总经理、计划部总经理。1995年，胡红卫荣升华为副总裁，完成了令人惊叹的职位“大跃进”。

事实证明，任正非的这一举措是正确的。华为凭借像胡红卫一样没有经验、初出茅庐的应届毕业生，充分发挥他们敢干敢想、愿意从基层做起的优秀品质，实现了企业的长远发展。

此外，任正非还指出，拥有一个有潜力的人才比拥有一个客户或一项技术更有价值，宁愿牺牲一个客户或一项技术也要换来一个人才的成长。在他看来，“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户”。

如今，任正非更加强调华为的HR要具备“伯乐”般的独到眼光和识别能力，慧眼识珠且要看准“千里马”，不要让德才兼备、有发展潜力的人才被埋没。

索尼的创始人盛田昭夫和任正非有着一样的人才观，他也同时不把学历当回事。

索尼公司的一万多名雇员进入公司后，学历（人事档案）就被封存起来，公司让他们公平地竞争。在工作中，大家不论学历高低，只比能力大小。盛田昭夫甚至写了一本《学历无用论》，来驳斥过分重视人才学历和资历的观点。

1982年，盛田昭夫私下认定，学音乐出身的大贺典雄作为他的接班人，但遭到朋友的反对。盛田昭夫说道：“实话讲，我从来没有把18岁到22岁的4年里学了什么这件事看得很重，难道大学的学习就能说明一个人一生能干什么？这不是很荒唐吗？所谓的学历到底有多大的作用？我的用人策略一向是人品第一、能力第二、性格第三……”

最终，大贺典雄当选为索尼的董事长兼首席执行官。在大贺典雄的带领下，索尼一次次地掀起了20世纪娱乐业的风潮：随身听的流行，CD的普及，CBS并购哥伦比亚电影公司，MD的问世及PS游戏机的诞生……

这也最终证明了一个观点：学历、经验并不是最重要的，发展潜力更重要。因此，管理者在选人的时候，必须要重视长远战略性建设，考虑录用那些有发展潜力的人，因为他们才是企业未来发展的希望。

选贤任能，不偏不倚

在华为内部发表的文章《PL如何做好转身》里有这么一段告诫管理者要公平公正对待下属的话：

“对下属一定要‘公平公正’。有时在组织上可能会考虑倾斜个别人，但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的，绝对不能搞小团体！只要你没有藏私心，你的下属就会真正地拥护你。”

“每一个员工在公司工作都是不容易的，一个员工背后有三个家庭，你觉得对他的评价是一个小事，但对于员工来讲是很重要的，他背后有三个家庭，他有他的家庭责任、社会地位。作为主管对下属的评价一定要公平公正，这也是各位的职业良心。”

的确，华为非常重视员工公平感的获得，不管是选拔干部还是评价下属，都强调公平公正、不偏不倚，这在中国这样讲究“人情”的社会氛围中是难能可贵的。这也是华为员工愿意忠诚于公司的原因之一。

正如著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写的那样：“公平是人类社会发展进步的保证和目标。公正是对人格的尊重，可以让一个人最大限度释放能量。不公正则是对心灵的践踏，对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”

公平公正不仅仅是每位员工的心理需求，也是企业管理的需要。无论员工从事什么行业，他们都希望管理者能够公平公正地对待他们，无论赏罚还是晋升，一旦出现不公平的现象，就会直接影响到员工的工作效率和情绪，使整个团队的凝聚力大大降低。

某企业咨询师对一些高素质人才为主的企业进行管理咨询时发现，大多数企业都会抱怨员工越来越不好管理，内部矛盾很大。通过对员工调研发现，主要原因是企业内部分配不公平导致了员工抵触情绪。特别是知识型员工为主的企业里，员工的公平公正意识特别强烈，他们渴望自己的付出能够得到应有的重视和报酬，而不是论资排辈作为最后的评价结果。

然而，公平公正的企业评价制度依赖于公正开明的奖惩制度，即管理者对员工的工作行为表现给予肯定或否定，要体现公平性和公正性，而不能根据管理者的主观意志随意进行奖惩。

世界财富500强排行榜里最长盛不衰的安利，至今聚集了300万人的直销队伍。2009年，安利在中国的销售额达到了惊人的201亿元人民币。如此庞大的员工队伍，员工的流动率却只有10%左右，这是很少见的现象。据了解，安利（中国）的员工队伍稳定、充满活力，主要归功于安利对员工公正、开明的奖惩制度。

在以“真诚的伙伴关系”为企业文化的基础上，安利根据员工要求的七项才能要素做成标准化的明晰表格，按照公平公正的原则，逐一考量员工的能力，而不是凭上级的主观意志来随意决定。这样就能够激励那些具有内在素质的员工，同时也限制了那些能力欠佳员工的投机行为。安利也凭借着科学的执行评价体系，创造了现有的运营奇迹。

为了体现公平公正的原则，华为没有像安利一样逐一考察员工的才能要素，而是实行“不看职位看贡献”的人力资源体系。公司按照责任和贡献确定任职资格，根据任职资格确定员工的职能工资。安全奖金的分配完全和部门的关键绩效和个人绩效挂钩，安全退休金等福利的分配也要依赖于工作态度的考评结果。这种改革有效去除了官本位的任职机制，员工付出的越多，就会有更多的上升机会和空间，更多有才华的员工就可以凭借自己的实力获得公平公正的待遇和职位，避免员工花费九牛二虎之力换来的成绩却得不到公平待遇的现象。

这种不看职位看贡献的评价机制，让年仅23岁的天才少年李一男进入华为的第二个星期就成为高级工程师，半年后就任中央研究部副总经理一职，一年后就被升任为中央研究部总经理，第二年成为华为最年轻的副总裁。而这些，在那些论资排辈为主的企业里是根本办不到的。

华为的选贤任能、不偏不倚，还表现在对男、女性员工的一视同仁上。受传统文化影响，中国社会各界普遍存在严重的性别歧视，表现在业界，就是很多企业拒招女性员工；即便招聘女性员工，在同等学历和能力背景下，也会执行“男士优先”的录用原则。这些企业认为，女性的精力远远没有男性旺盛，无法给公司带来太大贡献，而且女性的生育也会给企业带来一定程度的损失。在华为，女性员工无论是在工作、岗位还是薪酬上，都会得到与男性员工同等待遇，一视同仁。任正非说：“华为公司从不歧视女员工，才会让孙亚芳这样的女性能够在华为享受一人之下、万人之上的待遇。”

干部要能上能下

成功的企业就要选拔贤能的人做干部，否则一定会错失很多优秀的人才。在人才录用上应该是，有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。

任人唯贤是华为一贯的干部选拔原则，任正非认为有贤能的人是华为宝贵的干部资源，公司要注重对这些人的培养和提拔，使他们成为华为事业的中坚力量，这也意味着他们能够带来更高的绩效。

任正非意识到，干部选拔制度如果不能体现任人唯贤的原则，那么华为内部有能力的员工将永远没有机会为公司做出贡献，这样的华为是不能长久的。因此，华为始终坚持任人唯贤的干部选拔制度。华为市场部几次轰轰烈烈的大辞职事件就是任人唯贤的体现，有贤能的人选上来，不胜任的选下去，不论资排辈。

1995年，华为在C&C08交换机技术上取得了重大突破，于是产品向市场大面积渗透。年度销售额也达到了15亿元，华为进入了高速发展阶段。

随着创业期涌现的一批个人英雄的职位越升越高，他们发现自己的发展空间越来越小。于是，一部分高层管理者开始丧失了创业时的激情，开始松懈下来，这极大地影响了下属员工的工作积极性，使华为继续发展遇到了瓶颈。此时，任正非做出决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗，有能力的继续上，没能力的、跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。

华为不论资排辈，只重实际能力，这让所有员工都看到了希望，激发了员工的事业心，也让那些居功自傲的人不得不努力提高自身能力，形成内部竞争与选择机制，加大了员工的压力感，加强了员工的自我竞争意识。

1996年2月，任正非又以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。

会上，任正非专门做了动员讲话：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们将光照华为的历史！”

随后，由分管市场的华为副总裁孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份是1995年的工作述职报告，另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的激情演说。当市场部代表宣读完辞职书的时候，许多人眼含泪水走向主席台，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”此时，气氛达到了高潮。

华为整训工作会议历时整整一个月，接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。

干部能上能下，给其他有能力、有干劲的员工提供晋升的空间。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。这是华为任人唯贤理念在制度上的体现。

华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，华为遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。任正非指出：

“公司很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任。我们说的社会责任是在企业内部，优秀的员工对组织目标的强烈责任心和使命感大于个人成就感。是以目标是不是达成来工作，以达成目标为中心，为达成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。”

华为把社会责任（狭义）和个人成就作为选拔人才的基础。任正非要求管理者应该明白，帮助下属去做“英雄”，为他们做好英雄，进而为实现公司的目标提供良好服务。其出发点在于，让最有责任心的人担任最重要的职务。

华为的唯贤能选拔干部队伍，坚持干部能上能下，不仅有效激活了人才的内部竞争意识，也造就了一批以企业发展为己任的高素质干部队伍，带领企业不断超越自我，走向卓越。

轮值CEO制度

华为的任人唯贤，在备受关注的接班人问题上得到了清晰的体现。身为全球最大的通信设备供应商，又连续两度入围世界500强企业的华为，随着总裁任正非渐入暮年，其接班人问题越来越受到外界的关注，媒体更是对其捕风捉影，谣言四起。

2003年《环球企业家》杂志发表的一篇《谁来接掌任正非的权杖》的文章首度引起了有关华为接班人问题的探讨，而七年之后，一则“任正非安排其子接班，孙亚芳被逼离职”的新闻，再次将华为接班人的问题置于镁光灯之下。以“每日经济新闻”为首的几家媒体，对孙亚芳离职大做文章，称华为以10亿逼走董事长孙亚芳，意在让任正非的儿子任平顺利接班。对此，任正非给予了直接回应，他表示：

“华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲，11万员工啊，绝大多数都是高端知识分子，相当多都是世界级的知识分子，这样的人能那么团结，说明了我们有一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲。……华为一贯的文化就不是走家族发展的文化。我们不是搞房地产的，我们是搞科技的，科学技术不是存在我一个人的脑袋里，是在所有人的脑袋里，大家不去拼命拱，怎么会有今天？……我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线，现在我们越走越清晰，怎么还会倒回去搞任人唯亲？这是不可能的事情。”

任正非在接班人问题上的表态，已经说明华为任人唯贤的决心，就是要让那些有能力、有贡献的人工作在重要的位置上。

虽然，任正非明确表态华为不会任人唯亲，但接班人一天不定，人们就不会放弃关注。因为众多直系亲属在华为担任要职，华为公司的家族色彩难以磨灭。要让企业内外相信任正非不会任人唯亲的论调，难度可以想见。

2013年5月，任正非在内部讲话中再度谈及接班人问题。相比两年前对媒体的模糊回应，这一次讲话显然直观得多。他明确表示自己的家人永远不会进入接班人序列。之所以做出这样的决策，他解释称：“华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，以及对新技术与客户需求的深切理解，还要具有不故步自封的能力。这些能力，显然我的家人都不具备。”

在这里，任正非再一次重申了华为任人唯贤的价值选择。“华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。”那么，在接班人问题上怎么践行任人唯贤的原则呢？显然，轮值CEO制度成了不二选择。

华为的轮值CEO制度是由EMT经营管理团队演变而来的。2003年下半年，基于建立集体决策机制和培养接班人的双重考虑，任正非在IBM顾问的帮助之下建立了EMT经营管理团队。由8位EMT成员集体决策，轮流执政，每人半年。8年之后，轮值CEO制度正式诞生。

这种接班模式既能充分发挥集体的智慧，减少个人专断、失误带来的公司僵化，又能避免将权力高度集中在一个人手中带给企业的风险。不失为一种明智的决策。

对于这种交接班模式的实质，任正非解释称：“华为的交接班，是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。不管谁来干，都不会改变公司的核心价值观。”

不管华为轮值CEO制度的未来如何，它所体现出来的任人唯贤的精神都是值得肯定的。