第5章 军规4 师徒传带

师徒相帮，共荣共进是华为学习型组织建设过程中的一大特色，也是华为强大执行力背后的重要支撑。

建立学习型组织

在今天这样高速发展、日新月异的商业化时代，知识的更新换代日趋加速，我们只有不断学习，掌握最先进的知识和技能，才有可能在竞争中脱颖而出，获得领先优势，否则就会面临着市场的淘汰。就像管理学大师杰克·韦尔奇所说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。”

从20世纪80年代开始，美国通用电气公司开始倡导和推行“标杆学习法”，将自己的产品、服务、作业流程、管理模式等同行业内外的市场领先企业做比较分析，学习并借鉴他人的先进经验以改善自身不足。这种彻底的学习，使得通用电气成为当时最具竞争力和最具价值的企业，成为通过开放学习斩获成功的西方企业的典型代表。

微软同样是一家具有学习型组织基因的公司。

在微软，70%的员工通过直接工作经验和在职培训获得发展机会和能力；20%的员工通过导师的辅导完成业务水平的提升；而另外10%的员工，会通过公司提供的其他专业培训形式予以帮助，绝不忽视任何一个人。

微软培训体系中的一个重要概念就是，帮助每一个员工，让其在最短的时间内取得成功，或看到通往成功的门。所以，微软强烈支持随时随地学习，新员工入职以后，随时可以向身边的同事学习经验，询问疑难问题，而周围的同事除有特殊情况外，必须及时给予帮助。

比尔·盖茨曾经就微软的员工培训制度自豪地说：“这个世界既不是权利者的世界，也不是财富者的世界，而是有心人的世界，因为微软能够用心培养每一个员工，帮其少走弯路，员工才会用心回馈微软，让微软更具竞争性。所以，专业化的培训体系是微软收获成功的关键要素之一。”

中国的一些领先企业，也是从这个时候开始，大力向世界优秀企业学习，将先进的技能、优秀的管理方法和管理理念引为己用。比如，联想以IBM、惠普为榜样，悉心学习，最终以其独特的方式主导了中国本土PC市场。华为为了向IBM学习，不惜花费十年的时间让IBM的顾问团队陪同华为员工调整整个流程。所谓“有志者，事竟成”，华为最终得以成功打入国际市场，获得全球同行业的认可与尊重。

正当开放式学习的实践在世界范围内如火如荼进行的时候，相应的理论研究工作也在美国麻省理工学院紧锣密鼓地进行着。彼得·圣吉历时近十年，将相关研究成果撰写成《第五项修炼》一书。书中指出，现代企业组织分工、负责的方式，在组织之间产生了行动和时空距离，企业因此欠缺系统思考的能力，进而无法有效地学习。只有转变成“学习型组织”，企业才能全面提升自身的学习能力，进而强化竞争力。彼得·圣吉提供了建立学习型组织的基本方法——“五项修炼”，即自我超越、改善思维模式、建立共享愿景、团体学习、系统思考。

其中，“自我超越”要求组织中的每一位成员都要明确自己最高的理想追求，并以此为目标，集中精力，全心投入，正视现实，终身学习，不断创造，最终超越自我；“改善思维模式”要求组织成员通过自我审视、组织学习和标杆学习，打破个人本位主义、固化思维；“建立共享愿景”就是把组织的目标内化为全体员工的共同目标；“团体学习”要求组织内的全体成员参与互动讨论，并进行深入思考和分析，表达自己的意见并提出假设。通过分享学习，促进团队共同进步；“系统思考”要求员工养成基于系统和整体思考的习惯，理解系统论的完备知识体系，掌握它所拥有的实用工具，以认清整个变化形态，开创出新的局面。

华为公司显然已经系统掌握了建立学习型组织的五项修炼。首先，在“自我超越”方面，华为建立了“训战结合”、终身培训的学习机制；不仅如此，华为还不断选派骨干员工到海外进修，借此提升员工的能力和素养；推行易岗易薪、末位淘汰政策，激励员工不断超越自我。此外，华为作为一家自主研发的高科技公司，公司中有45%的员工从事研发工作，其创新和创造能力不言而喻。在“改善思维模式”方面，华为自始至终强调居安思危、自我批判的意识。华为人有着共同的使命和愿景，那就是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活”。华为公司的团队是命运共同体，倡导群体奋斗，共担风险，共享成果。公司推行全员导师制，大家共同学习，共同进步。

既然华为拥有建立学习型组织的强大基因，且系统掌握了建立学习型组织的法门，最终将自己打造成为学习型组织也就只欠时间了。

推行全员导师制

那些具有领先思维的企业家之所以争先恐后地在自己企业内部导入学习型组织理论，是因为将企业打造成为学习型组织，能够让企业拥有更广阔的视野，更强的学习能力，从而更容易吸收新技术和新观念，有利于接受变化并利用变化带来的机遇。

而学习型组织具有更强的超越自我的能力，他们不会满足于既有的成绩，也不会陷入停顿的状态，更不会被动地面对环境，反而会主动接受挑战，不断超越自我、锐意创新，进而获得拥抱未来的能力。

华为是一家面向未来，拥有强烈使命感的公司，它在建立学习型组织的道路上已经领先国内企业很长一段距离。在华为为建立学习型组织而做出的系列努力中，推行全员导师制是一大亮点。

在培养优秀骨干人才的众多方法中，华为最重视的是“压担子”和“传、帮、带”。所谓“压担子”，其实就是授权，而“传、帮、带”则是授权管理的具体方法，当然，也包括必要的思想教育和作风教育。表现在具体的工作中，就是领导不能一味将工作推给下属，放任自流，而要付出很多心血，做大量的工作。比如，当下属初步接触工作的时候，领导要细致地介绍情况，帮助他们分析遇到的矛盾和困难，增加其做好工作的信心；当员工因为经验不足而出现差错时，主动承担责任并帮助其总结经验教训；当员工工作取得显著成绩时，及时给予肯定，同时提醒其戒骄戒躁、继续努力。

在华为，不仅新员工有导师，所有老员工也有导师；导师制不仅在生产系统实行，在研发、营销、客服、行政、后勤等系统也贯彻执行；导师职责比较宽泛，不仅包括业务、技术上的“传、帮、带”，还有生活细节上的指引等。

通过推行导师制，不仅大大缩短了员工进入新环境的“磨合期”，使其迅速适应新岗位，同时也拉近了员工之间、管理者和员工之间的距离。

一帮一，一对红

任何一项制度都有其产生的土壤，华为导师制的产生也不例外。在华为内刊《华为人》报上，曾经刊登过这样一则故事：

一个汽车的QCC（零件）圈由于总是发现零件有毛刺的问题，就自行买了锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样零件就能够100%合格了。可是，等到他们退休以后，同样的零件却出现了一大批不合格品。原来是他们没有把经验告诉别人。

这个故事在华为引起了很大的反响，无论是员工还是管理者都意识到：为那些工作经验不足、工作技能掌握不到位的新员工找一个导师是非常有必要的。在导师的帮助下，新员工往往能够更快、更好地融入公司，并尽快提高团队的工作能力。

至于为什么一定要找一个导师，我想不必过多地考虑就能知道答案。因为公司就是一片弱肉强食的丛林，你若想在丛林中迅速地找到生存之路，有一个向导是十分必要的。比你有经验的人可以指给你若隐若现的道路，引导你看清那些危机四伏的流沙。

或许，你并不赞同这样的观点，但是当你看到一位拿到MBA学位的华为员工的经历之后，你就会恍然大悟了。

在我进华为的第一个星期，公司就为我推荐了一个导师，他是一位相当不错的40岁的工作伙伴。一次在食堂吃午餐的机会，我们坐下来讨论工作，以及如何才能让我更快地适应工作岗位。那是令人愉快而且让我获得大量信息的45分钟。但是自从那次以后，我只见过他一次，而且时间很短，根本就没有机会向他讨教工作经验。结果，我在连续几个月的时间里都不知所措，工作也做得很差。直到这位导师忙完了自己的工作，再找我聊工作上的事情之后，我的心里才踏实下来，工作也顺利了很多。

所以，如果可能的话，要学会利用别人的经验。从你的身边找一个资历比你深的人做你的导师，帮助你更快地成长起来。

任正非认为，所有员工都需要导师的指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。在这一思想的指导下，华为在生产、研发、营销、客服、行政、后勤各个系统中全面建立了导师制，给每一名员工配备了导师。

华为导师制要求导师不仅要在业务和技术方面指导徒弟，在生活细节上指引徒弟，还要在作风、精神上引领徒弟。比如，创业时期的老一辈华为人敢于破釜沉舟，能够吃苦耐劳，一手建立起先苦后甜的“垫子文化”，而在安逸的环境中成长起来的新一代华为员工，可能更倾向于享乐主义，吃不得苦，丧失顽强拼搏的精神，这就需要老员工做好行动表率，让华为的奋斗文化、实干文化一代代地传承下去。

华为导师制的实施，不仅让老员工的能力和努力获得了公司的认可，使自身价值得到更大程度的发挥，还让新员工少走了很多弯路，让他们迅速适应和了解公司的组织氛围和公平、公正原则，最大限度地发挥他们的主观能动性和创造性。最终，不但公司资源得到了充分利用，也为公司的价值创造打下了坚实的基础。

用机制保证成效

推行导师制无疑是有益于企业发展的，但要保证实施效果却十分困难。

一方面，老员工不愿意带新员工。受传统“教会徒弟，饿死师傅”的狭隘思维的影响，老员工往往认为知识和经验是他们在公司赖以生存的工具，教会了新人会被抢走自己的饭碗。所以每当新进的员工向他们请教问题时，他们都持警惕的态度，不愿意教给他们。

另一方面，新人不愿意被老员工带。这是出于什么原因呢？主要源于有些新员工的桀骜不驯，不愿意被老员工驯服，往往愿意自己去揣度。因为新员工觉得，获得老员工的经验就仿佛走着一条与他们相同的道路，毫无创新。而且，整天被老员工指东往西会令他们觉得自己没有一点主见，整个人就像一部机器。

只有想办法化解横亘在新、老员工身上有关师徒传带的负面思维，导师制才能真正发挥作用。否则，推行导师制只是管理者的一厢情愿。

为了保证“全员导师制”落实到位，华为采取了一系列措施。一方面，积极利用自身宣传平台如内刊、网站等广泛宣传，让员工从思想上认识到导师制的重要性。一方面加强行动上的跟进，在新员工到岗之前，公司就会提前做好导师安排，以确保入岗第一天就能接受导师全方位的指导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师，二营实习设立技能导师，确保新员工全程有导师指导。在此期间，没有特殊情况，华为不轻易变动“师徒”关系。即使是“久经沙场”的老员工都要遵守导师制，因为这是华为员工晋升考核条件之一，华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企业推广。

不仅如此，华为还制定了很多激励性制度，切实保证导师制的可执行性与可持续性。

首先，华为对导师实行物质激励，每月给导师发放300元“导师费”，并定期评选优秀导师，荣膺“优秀导师”者，可得到500元的奖励。

其次，责任连带制，华为“全员导师制”规定，只要徒弟出现问题，责任全归导师，导师也因此不能得到提拔，甚至会被降职。让导师真正承担起培训和培养徒弟的责任。

再次，华为选择导师不排资论辈，一切凭真才实学，对于换岗的“老员工”，在担任新岗位后，同样会安排导师。导师也许比老员工工龄短、资历低，但在这个岗位某个人的能力很强，那么他就可以担任导师。在华为，刚毕业进入华为一两年的员工同样可以成为导师。这对刚入职不久就能当导师的员工有很好的激励作用。

最后，华为把“导师制”提升到培养接班人的高度来对待，并以制度的形式做出规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的员工，不能晋升。

在一系列制度的联合作用下，华为的“全员导师制”成为一项稳定的、切实可行的人才成长制度，成为华为学习型组织建设道路上的强劲推力。

不僵化，不盲从

在老员工和新员工之间建立一对一的传带关系，帮助新员工熟悉作业流程和工作方法，掌握工作技术和工作要领，继承企业的优良作风。一方面可以极大地降低企业的管理难度，节约人力资源成本；另一方面可以强化企业的团队合作精神，提升团队凝聚力和向心力。这是华为“导师制”值得称颂的地方。

但是，一味提倡向老员工学习，也可能带来思想的僵化。毕竟，不是任何经验、技术、思想都是越老越有价值，特别是像华为这样专注于研发，以技术创新领先世界的企业，更需要员工拥有创新意识。

因而，老员工不能仗着自己有经验，就骄傲自满、放弃学习，或在指导新员工工作时颐指气使，使同事间的关系变得僵硬、紧张。新员工也不能过分依赖老员工的指导，要培养工作独立性和自主性，敢于创新工作方法。

早在20世纪八九十年代，互联网时代初露端倪之际，曾任麦肯锡日本分社社长的大前研一就曾指出，这是150年一次的企业大转型，在这个转型时期，把握不住新方向的企业会被淘汰，过于依赖过去常识的企业也会被淘汰。在认清方向这一点上，老一辈的企业家更应该以一种学习的心态而非长者的心态与年轻员工共事，互相合作、互相学习，共同寻求企业的发展方向。

例如，互联网时代企业的发展大都依靠网络技术，但是目前五六十岁的老一辈员工对互联网技术十分陌生，因此依靠他们打造企业的数字网络化就比较困难。但是出生在互联网普及化时代的20到30多岁的员工对互联网技术十分熟悉，甚至有很多人对此十分入迷，当老一辈的员工和这些年轻人合作时，企业得到网络技术化便不再是难题了。

因而，华为的“全员导师制”不应该是单向的老员工指导新员工，在某些方面，特别是企业需要做出变革时，更应该让具有更积极的学习精神和适应能力的新员工来带领老员工实施变革。新老员工之间应该互为师徒关系，由老员工带领新员工熟悉工作环境，指导生活细节，传承企业文化；新员工则负责指导老员工掌握新技术，彼此配合，形成亲密的伙伴关系，合作完成团队工作。这样才能实现任正非近期提出的华为“既要培养出一大批英勇善战、不屈不挠、富有牺牲精神的勇士，又要培养出一大批思想家和战略家”的目标。