3.3.2 情境因素

1.同事影响

同事影响是影响职场中妒忌的重要情境因素，其影响主要体现在以下三个方面。

第一，明星员工的存在。当前企业竞争力主要取决于少数明星员工的贡献，明星员工享受了企业不对称的较高礼遇，这就具备了引发同事妒忌的诱因。马君等（2022）通过与河北省市场监督管理局合作，在石家庄市6家企业（涉及通信和 IT 两类行业）进行实地调研和数据采集，研究表明，感知明星员工存在可以引发同事妒忌。明星员工在企业中起到了拉动整个组织发展的主力军作用，根据社会比较理论（Social Comparison Theory），员工会积极获取与他人有关的社会信息，通过比较评估，作为行为选择的信息依据。企业围绕明星员工的隐性知识进行战略等方面的调整，使明星员工更容易成为比较对象。囿于组织资源的稀缺性，明星员工对组织资源的大量占有会增加其他同事的资源威胁感知和压力水平，从而激发同事的妒忌情绪。

第二，“好公民”同事的存在。组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）是指在员工职责之外可能会对企业产生积极影响的行为，是组织中员工所做出的正面行为（Smith，1983）。夏福斌等（2021）研究得出组织公民行为可以在一定程度上引发同事妒忌。职场中，员工会妒忌与自己相似的他人取得的好的工作结果。“好公民”同事可能会因自身行为得到组织奖赏或上级表扬等别人所没有的成果。当面对“好公民”因OCB 获得同事特别看重和希望拥有的优势时，同事就会觉得“好公民”强于自己，这种感觉会促使同事产生妒忌情绪，并希望“好公民”丧失这些优势。

第三，同事年龄对比。Kearney高管招聘人员帕特·库克（Pat Cook）认为，年龄歧视正迅速成为职场面临的首要问题之一。随着老年人口的快速增长，公司面临着融合不同时代工人的挑战。年长的员工往往被视为“僵化、难以再培训、成本过高”的群体。此外，年长员工和年轻老板之间经常存在紧张关系。相对于年龄相近的人，年轻的老板和年长的员工有时会对彼此产生更多的负面情绪。年轻的管理人员可能会将年长的员工视为潜在威胁，因为他们有多年的工作经验，并且可以通过年龄歧视立法获得法律保护，而年长员工可能会担心自己被年轻员工取代。年轻的工人可能也不喜欢年长的工人一般会得到更高的薪水。阿克伦大学（University of Akron）专攻工业老年病学的哈维·斯特恩斯（Harvey Sterns）和迈克尔·麦丹尼尔（Michael McDaniel）表示：“年纪较大的员工生产力相当，不太可能换工作或缺勤，对工作稍感满意，并且比年轻员工有更强的职业道德。”然而，这些并不是经理和年轻员工常见的看法或期望，正是这些看法可能会引发妒忌。

2.领导者宽容差序

当员工在工作中造成一些错误时，往往会产生紧张不安的情绪，而此时如果领导者宽容下属可以缓解员工的这种心理感受，同时对员工之后的工作产生一种激励作用，使员工在今后的工作中表现出较强的积极性（周霞等，2017）。领导者在宽容下属工作错误时，难以保证绝对地一碗水端平，即容易表现出领导者有差别地对待下属。已有研究证实上下级关系是导致妒忌的主要因素，员工之间会互相比较其与领导者的关系，进而引发员工之间的横向妒忌（Nandedkar et al.，2012）。当员工发现领导者给他人相比自己来讲更多的资源时，就容易产生妒忌这种痛苦感受（Kim et al.，2010）。现有研究大都根据领导—成员关系（LMX）理论来讨论职场妒忌的来源，并未植根于中国的差序情境，没有关注领导者宽容差序是否会引发下属妒忌。

关涛等（2021）以社会比较理论为基础探究了中国情境下领导者宽容差序引发员工妒忌的可能性。研究采用了“随机滚雪球”的调研方法来获得足够多的样本。领导者的差序格局可表现为对待下属犯错的态度差异，即他们往往对“圈内人”的工作错误表现出比“圈外人”更多的宽容。因此，下属间在一定程度上会进行向上的社会比较，向上社会比较就容易产生妒忌情绪，但当前并未证实领导者差序格局一定会导致同事妒忌心理的产生。根据社会比较理论，与社会中的个体成员相似，嵌入组织中的员工个体，即地位相似的同事之间容易进行社会比较。这种因领导者宽容差序而向上比较的倾向，造成了大多数员工认为自己处于资源比较劣势，因此认为领导者宽容差序可能会导致员工妒忌。

3.上下级关系

上下级关系是影响职场中妒忌的情境因素之一，其影响主要体现在以下两个方面。

第一，LMX理论。Thompson（2018）通过对挪威商业组织工作中的73名领导者和303名员工进行调查从而对Vecchio所提出的妒忌前因后果模型进行检验。与主管的高质量工作关系与妒忌呈负相关，表现出高度体贴的主管，如通过为追随者提供积极的情感支持，能够更好地减少下属的妒忌。 LMX理论认为，虽然一些追随者与他们的领导者建立了密切的工作关系，但其他人与同一领导者的联系被剥夺了。 情感反应包括愤怒和怨恨（主要反应）以及工作满意度、恐惧、拒绝感和痛苦（次要反应）。妒忌的人会感到自尊和控制感下降，并可能以否认或回避、寻求情感支持或者其他应对策略来做出反应。一些追随者与他们的领导者直接发展了高质量的LMX关系，其他人则仅基于合同工作或薪酬与同一领导者保持着低质量工作关系。他们对领导者表现出较少的信任，当他们遇到挫折时，不会做出积极的回应，因此LMX应与妒忌成反比。尽管我们预测领导者体贴能够减少员工妒忌，但在较大规模的团队中这种作用可能并不明显，因此领导者对妒忌的负向作用会随着管理跨度的增大而减弱。员工与直属领导的关系质量最为重要，而不是他们与领导的关系是否比其他人更好或更差。此类研究为理解妒忌的前因后果做出了贡献，为避免职场妒忌提供了理论基础。为了帮助员工管理妒忌，未来还应该研究更具建设性的对妒忌的反应措施。Johnson（2012）指出，不利的社会比较提供了对自我的诊断视角，而自我是妒忌的基石（Lange & Crusius，2015）。在组织中，领导者通过与一些人建立密切和高质量的关系，并与其他人保持正式和远距离的关系来区分下属（Li & Liao，2014），这主要表现在领导者对有形资源和无形资源的控制和分配上。员工可能会根据自身累积的资源（如晋升、工资、机会和“内部”信息）在社会上与同事进行比较；拥有比其他人更多资源的员工往往会成为其他人妒忌的对象（Hillt & Buss，2008；Wobber，2015）。在此基础上，Chin等（2017）研究了LMX对妒忌的影响。LMX理论假设，领导者对待下属的方式各不相同，可以从高质量（团队内）到低质量（团队外）进行连续分类（Liden et al.，2006）。领导者的区别对待可能会导致集团内和集团外成员之间的冲突（Li et al.，2014），并可能会导致与领导者的LMX低于同龄人的员工产生妒忌情绪（Yukl，2009），尤其是当同龄人被认为与自己相似时。Kim等（2009）认为，当低质量LMX员工注意到高质量LMX员工与领导者之间关系融洽并获得奖励时，往往可能引发妒忌。大多数员工都认为企业在有序运作过程之中，工作场所中不存在明显的冲突或负面情绪，然而当一位有能力的同事加入组织后，这位员工很快就与领导者变得友好起来，他们很快就建立了密切的关系，而其他人在办公室意识中会认为他们与领导者的关系逐渐疏远。领导者不再有那么多时间或兴趣与其他员工交谈。这些低质量LMX员工通常用于工作的大部分时间现在都用来互相抱怨这种新情况。在多数情况下，领导者可能将单位绩效视为问题，但他们没有意识到这仅仅是员工妒忌情绪这一更深层次的人际问题的外显症状。Kim等（2001）探讨了妒忌情绪产生的原因及后果来为企业提供一些帮助。

第二，相对的领导—成员关系（RLMX）。RLMX 是指个体相对于团队内其他成员LMX 的相对质量（Graen et al.，1982）。社会比较理论认为，个体在与他人不断进行比较的过程中获得对自身的认识和所处地位的感知，而这会对个体行为产生重要影响（Festinger，1954）。RMLX就是个体针对 LMX 在个体层面进行社会比较的表现（Graen et al.，1982）。詹小慧等（2019）指出，当RMLX较低时，个体可能会产生妒忌情绪。根据社会比较理论，人们在与他人进行比较时，特别是在进行上行比较的过程中，当意识到别人拥有自己渴望但缺乏的某种优势或能力时，就会不可避免地产生一种痛苦、复杂的情绪，而这种消极情绪就是妒忌。员工感知他人与领导关系较好时，自然而然地就产生了妒忌情绪。员工感知他人与领导关系更好时，会产生消极态度，害怕自己会因此失去领导的喜爱等，因此会对他人产生妒忌心理，希望他人也丧失这种优势。

4.组织政策

组织政策是影响职场中妒忌的情境因素之一，其影响主要体现在以下两个方面。

第一，新员工个别协议。激烈的人才竞争使得部分员工在雇佣关系中处于优势地位，会在入职时签订新员工个别协议。以往关于个别协议的研究主要以协议接受方为考察对象，探讨个别协议对员工态度和行为的影响（Gajendran et al.，2015；吕霄等，2016），缺乏新员工个别协议对第三方同事影响的研究。王林琳等（2021）从第三方立场探讨了同事感知他人个别协议后的心理演变过程及行为反应。通过对25家中小型企业的 257 位知识型员工进行调查发现，新员工个别协议可能会导致同事妒忌的发生，与以往研究不同，此研究从第三方同事视角探讨了新员工个别协议可能会对同事产生的影响。Rousseau等（2006）指出，职前个别协议除非能够给组织带来明确的利益，否则很可能被理解为管理者的偏私行为，并且有损于组织公正，因此可能会引发同事妒忌。社会比较理论认为，员工为了评价自身的能力和在组织中所处的地位，通常会选择与自身相似的人进行比较（Helgeson，1995）。新员工个别协议来源于自身学识，而在职员工获得个别协议只能来源于其对组织的贡献（Rousseau et al.，2006）。这种差异化的人力资源管理政策容易引发员工妒忌。个别协议表达出组织对该员工更为看重，即该员工获得了更多的信任与偏爱，从而可能引发同事妒忌。

第二，竞争性奖励制度。强调赢输、零和结果的奖励制度在促进竞争的同时带来了更高水平的负面情绪。竞争会增强员工对威胁的感知并感受到压力，因为同事之间的奖励竞争可能会使员工产生强烈的情绪，有时甚至是功能失调的情绪。Robert（2000）合理地预期，对竞争性工作环境的描述会带来更强的负面情绪。员工的妒忌情绪与竞争性奖励制度的存在呈正相关关系。

5.组织变动

组织变动是影响职场中妒忌的情境因素，其影响主要体现在以下两个方面。

第一，留任员工与离职同事的比较。当前对企业来说，员工离职行为可能成为企业及时发现自身问题的途径之一，越来越多的研究者对员工离职行为进行了多角度的探索，然而研究大都关注同事离职对留任员工工作态度和行为的影响，缺乏对留任员工情绪方面的文献支持。员工工作情绪会影响其组织行为和绩效，因此对员工情绪的研究对企业发展是很有必要的（Holtom，2012）。王振源等（2015）研究认为与离职同事的比较能够引发员工妒忌。根据社会比较理论中自我评估的动机，个体会希望自身拥有优势，因此个体会努力工作来提升自己，以便产生积极的自我感知。向上流动即指员工离开公司后找到一份更好的工作（Brockner et al.，1993）。同事离职后获得更好的工作，员工会认为自己离职后也能找到更好的工作，因此留任员工的工作满意度会降低。同样地，与离职同事表层相似性高的员工会认为自己也能按自己的意愿找到新工作并离开自己不满意的当前组织，也可能会因此妒忌同事的经历或运气。关系越密切的员工越会试图从离职同事处获取信息，这些信息大部分是关于公司或者工作的负面信息（吴宝沛等，2012），如工作安排不合理、工作环境恶劣等，而这些信息会影响留任员工对公司的评价，使员工认为同事离职是“脱离苦海”，并因此产生妒忌情绪。

第二，企业裁员。企业的裁员或者重组可能会引发员工的妒忌情绪（Kim et al.，2001）。虽然裁员可以为组织带来短期效益，但留下来的员工也会担心失去工作。他们往往会对组织内与人员有关的决策持怀疑态度。他们会感到受到管理层和同事的威胁，这种威胁很容易引发员工之间的竞争行为。“幸存者”甚至会出现心理症状，包括疲劳、抑郁、失控感和愤怒。人们所经历的不稳定和不确定性使其产生了一种威胁感，这种威胁感是妒忌情绪产生的基础。当裁员针对的是表现不佳的员工而不是整个公司时，重组的另一个困难就出现了。在这种情况下，必须将考核绩效制度视为公平和一贯的。《新政：公司和员工彼此之间的利益》一书的作者布莱恩·奥赖利（Brian O’Reilly）表示：“公平解雇员工意味着公平评估他们，而评估和衡量仍然是新就业模式的重大失败。”当员工认为绩效考核和评估过程不公平时，就会产生妒忌情绪。

6.工作场所的多样性

《财富》世界500强企业的一项调查发现，超过70%的企业已经制定了正式的多元化管理计划（O’Reilly，1994）。Kim等（2001）认为多元化的工作组为更大的人际冲突和更多的沟通问题创造了机会，来自不同文化背景的人的决策态度可能存在差异。某些人之所以被雇用，是因为他们的文化背景，而不是因为他们的资历，这进一步加剧了竞争和敌意。此外，这些负面情绪会从最初的招聘阶段延伸到晋升过程。当员工得知其最初羡慕的同事获得了提升，并且感觉到其晋升没有充分的理由时，员工可能会将其视为主要基于多样性考虑的优惠待遇。