第一部分 关注目标

第1章 鲍勃

20世纪90年代初，我在一家名为Oracle的新兴数据库公司的咨询部门工作。我的工作是每周飞往不同的客户现场，帮助客户确保他们基于Oracle的应用系统运行得更快。我一年大概要做30次这样的工作。

我的经理名叫罗伯特，来自美国匹兹堡，管理着一个由像我这样的人组成的小团队，成员分布在美国各地。当时，他介绍自己叫鲍勃（Bob），并教我们如何念出他的昵称，只带一点点w的发音——“Bwob”，他的家人和朋友就是这样叫他的。在鲍勃的团队中，我们就像家人一样融洽。他是一个很棒的老板，教会我们很多东西，而且总是全力支持我们。

我每一周的工作都是全新的。每周三左右，我会给鲍勃打电话（通常是在我入住的酒店里），他会告诉我下周的任务：飞到哪个机场，住在哪个酒店，我应该在周日晚上还是周一早上出发，和谁见面，在哪里见面，以及要完成什么任务。每周不需要去客户现场的时候，我要么在将自己从现场学到的东西教给同事，要么在做授课的准备工作。

在最初加入鲍勃团队的时候，我主要是执行鲍勃在我出行前为我规划好的任务。当我在本周的客户那里工作时，鲍勃会与我协商在下周的客户那里要做的任务。他会告诉我：“他们存在磁盘I/O性能问题，所以你要在他们购买的一堆新磁盘驱动器上重新均衡他们的数据库文件。”诸如此类的一些任务。正如大家后面将看到的，这套计划还会随着时间的推移而发生变化。

对现在的我来说，所有这些飞来飞去的行程就像是一场噩梦，但那时候我还年轻，而且是单身，我很享受这样的冒险。技术上的挑战对我来说很有趣，我在解决这些挑战方面积累了相当扎实的经验。不过这并不奇怪，因为我背后有整个公司的支持。鲍勃确保我能够接触到所需要的每一个人和每一件事，他在这方面非常出色。在加州红木海岸，我与许多非常乐于助人、才华横溢的人一起度过了很多时光。

尽管如此，这份工作还是很艰难，而且原因可能并不是大家最初想象的那样。最困难的问题是政治层面的，而不是技术层面的。我拜访的人常常公开表示出敌意，虽然并非针对我个人，而是针对我名片上红色的公司标识。但这种敌意产生的效果是一样的。解决问题也不仅仅指修复软件，还涉及一些更加困难的额外步骤。这项工作无法一步到位，而是需要四个步骤：

1.倾听，让对方说明他们感到愤怒和挫败的原因。

2.安抚他们，让他们能够平静下来清楚地思考。

3.说服他们，让他们相信我们的流程值得信赖。

4.消除他们的愤怒和挫败感。

安抚和说服的步骤永远是最费力的。在早期的合作中，制定流程是非常棘手的，因为我们压根就没有流程——我和队友们每周都在制定流程。即使到了今天，这四个步骤仍然没有变化，但现在安抚和说服的步骤要稍微容易一些，因为我们拥有过去几十年的成功业绩记录。当流程与客户的直觉背道而驰时，业绩记录特别有用……而且事实证明，很多人对性能的直觉都非常糟糕。继续往下读，我可以为大家解释这个问题。