陷入人才困境的五大要因

如何突破重围走出困境？

或许有人会问：行远公司以前不也发展得挺好的吗？难道以前没有遇到过类似的问题？如果遇到过类似的问题，那么又是如何解决的呢？解铃还须系铃人。现在，让我们按下快退键，回溯分析行远公司为何会陷入如此的人才困境。

行远公司创始人张总（化名）于1998年从海外工作回国后，凭借敏锐的商业嗅觉和深厚的技术功底，加上多年积累的技术、资金等资源，在1999年年初创立了一家集研发、生产、销售和服务于一体的生物制药股份公司。随着我国经济的高速增长，行远公司凭借其领先的技术和产品优势抢占了市场先机。公司乘势而上，仿佛搭上了飞驰的高铁，每年的业绩都维持两位数增长速度，甚至连续几年业绩翻番。

公司的业绩虽然看似不错，但其发展过程并非一帆风顺，始终面临业务、资金、技术、人才等各种挑战。公司高管每年都会针对业务、资金、技术方面的问题定期或不定期开会探讨，以便及时解决问题。但是，涉及人的问题，高管普遍认为交由人事部门解决就好，因此很少单独将人的问题拿到高管会议上进行集体讨论和解决。一路走来，虽然磕磕绊绊、充满坎坷，但幸运的是公司的技术优势和产品优势相较于竞争对手更为明显，这使得公司的发展始终保持着强劲的态势。

随着业务的快速发展，公司每年都会大规模地吸纳具有研发、技术、生产、销售、管理等经验的各界人士。公司规模已从初创时的几十人迅猛扩张到了1 000多人，年产值达20多亿元。张总很重感情，当年和他一起创业的伙伴现在分别担任各部门和各区域的一把手。公司的发展速度远远超出张总的心理预期，夜深人静时，张总不禁暗自庆幸，颇有些志得意满。然而，殊不知，公司在商海乘风破浪前行的同时，貌似平静的大海下却早已是暗潮涌动，危机四伏……

其实，今天的困境在行远公司成立之初就已经埋下了伏笔。张总本人和初创团队80%以上的人员都是专业技术出身，很多中层管理者也是典型的技术控，如图1-1中的灰色框中的人员。对于技术驱动型的行远公司来说，技术优势确实是其20多年高速发展、迅猛扩张的关键成功要素之一，也是公司的核心竞争力。然而，成也萧何，“败”也萧何。公司20多年的快速扩张也愈发强化了公司高管的理念和行为：重技术，轻管理；重发展速度，轻发展后劲；重人才引进，轻人才培养；更关注事，很少关注人。

公司虽然发展了20多年，但团队中90%以上的人员都是从外部引进的。因为公司认为招聘有相关工作经验的人员，他们能够迅速适应工作。新员工入职后基本上没有接受过培训。老员工也因为工作繁忙而没有时间参加培训。因此，行远公司的培训体系几乎是一片空白。只有在技术、业务、生产等出现问题时，公司才会让人事部去安排，要么派遣几名员工外出听课，要么请专业老师到公司为员工进行讲解。公司成立20多年来，这种培训也是屈指可数的。

另外，公司的员工离职率一直居高不下，生产一线员工的离职率最高时达到31%，研发岗、技术岗和销售岗的离职率也分别达到26%、28%和29%。因为公司的整体发展态势良好，薪酬也能付得起，所以虽然招聘压力巨大，但人事部勉强还能把人招到。人事部算上部门一把手一共只有4人，他们将大部分的时间、精力都花在员工招聘、薪酬发放、入离职手续办理、员工档案管理等工作上，根本无暇顾及其他。

随着越来越多的竞争对手加入激烈的市场竞争中，行远公司已不再是一枝独秀，技术和价格等优势也不再明显，公司的发展速度受到了极大冲击。尽管如此，张总仍然保持着雄心壮志，并提出了本章开篇所述的宏伟目标，继而面临着一系列人的问题。其实，让张总万万没想到的是，更多更大的挑战还在后面……

综上，行远公司陷入人才困境的五大要因如表1-1所示。

这五个要因之间又是什么关系呢？通过上述内容，我们不难发现这五个要因之间相互关联、层层递进。业务的快速发展掩盖了长期积累的人才问题，导致高管在固有的思维定势中越走越远。高管的固有认知影响了组织结构的健康度，而组织结构的失衡又进一步引发了人才策略的偏差和人力资源部门的错位，最终导致了人才战略和培养体系设计不健全。

因此，冰冻三尺，非一日之寒，问题发生，也非一因之致。虽然本书的主题是人才培养体系建设，但我无意夸大人才培养体系的作用。因为企业宏伟战略目标的实现过程是一项系统工程，是多元变量、多种因素统合综效的结果。但是，我们不难发现，赋能业务、赋能组织、赋能人才的培养体系一旦缺失，就像行远公司一样，企业经营和战略落地或早或晚都会遇到重重阻力，尤其是人才断供，严重制约了企业的发展，阻碍了企业战略目标的实现。某地产公司曾提出人才链和资金链的对应概念，并认为人才链断裂是资金链断裂的根本原因，人才链断裂有较长的“潜伏期”，会在两三年后开始显现，从而导致企业发展停滞，甚至可能一蹶不振退出舞台。

行远公司当下深陷人才困境，业务发展受阻，战略落地受限，究其原因是多方面的，但赋能业务、赋能组织、赋能人才的培养体系的缺失，是其中一个关键要因。

不同企业的背景、模式、发展阶段各不相同，因此遇到的问题也不尽相同。通过行远公司的典型案例，我们希望能够帮助企业高管意识到人才培养体系建设是支撑企业战略目标实现的重要抓手。人才培养体系建设的根本目的是赋能业务、赋能组织、赋能人才。人才培养体系建设既是一项系统工程，也是一项一把手工程。企业高管需要跳出固有认知的藩篱，用前瞻性视角和战略性思维重新审视人才培养体系建设的价值，真正从思维意识上重视，并从行为动作上支持。我们必须打破人才培养体系建设说起来重要、做起来次要、忙起来不要的魔咒。

经过深思熟虑，张总与人事部总监李总进行了一次深入的对话和细致推演，达成共识：亡羊补牢为时不晚，是时候开始行动了。要带领行远公司逐渐走出人才困境，张总必须做出富有远见卓识的决定：将人事部更名为人力资源部，正式启动行远公司的人才培养体系建设，任命李总全权负责该工作。

那么，新的问题又来了。李总带领只有4人的团队能否顺利完成此项重任？在完成的过程中又遇到了哪些困难？他们能否突破重围，不辱使命？最终能否使行远公司逐步走出人才困境？