1.3 企业数字化转型案例

1.3.1 招商银行数字化转型

诞生于深圳这块改革开放热土的招商银行一直是中国银行业的改革先锋。在招商银行筹备的时候，招商局集团的袁庚董事长就提出，要“为中国贡献一家真正的商业银行”。自成立以来，招商银行秉持初心，坚持商业化经营方针，一路引领银行业创新。特别是2014年提出建设轻型银行以来，招商银行在数字化转型方面成绩突出，谱写了壮丽篇章。

1. 2013年以前招商银行发展历史回顾

招商银行于1987年成立于深圳蛇口工业区，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。20世纪90年代，在各大行都是每个省分行一套系统、以账户为中心进行管理的时候，招商银行率先推出“一卡通”实现通存通兑，并推出“一网通”实现网上交易，用银行卡代替了存折，体现了差异化特色，在众多商业银行中脱颖而出，同时为零售业务开展奠定了基础。

2004年，在传统银行仍然以规模扩张为主要目标、以对公业务为主的时候，招商银行率先开始零售业务转型，成为国内银行业第一家选择以零售金融为主体业务的银行。到2008年，招商银行零售客户数从近300万增加到超过4300万。招商银行资产规模达到1.5万亿元，市值达到3000亿元，成为国内市值排名第五的商业银行，在股份制银行中一枝独秀。同年，招商银行以AUM（客户资产管理规模）作为核心考核指标，为“零售之王”奠定了基础。

2009年，招商银行开始二次转型，重点发展财富管理、信用卡和小微贷款业务，实行客户为中心、One Bank、交叉销售为核心的运营模式。到2013年，招商银行二次转型效果显著，各项核心指标有了较大幅度的改善。截至2013年年底，招商银行资产规模达4万亿元，实现营业收入1326亿元、净利润517亿元。

2.数字化转型第一阶段：2014—2017年，招商银行实行“移动优先”策略

（1）轻型银行战略目标

招商银行数字化转型是从2014年开始的，当时招商银行以及中国银行业都面临两方面的问题：一方面是互联网金融的冲击，在存款、贷款、支付转账等方面都存在挑战，金融脱媒趋势明显，银行有变成通道的危险；另一方面是银行同质化竞争严重，资产不良率上升，利率市场化改革导致净息差收窄，旧有商业模式难以为继。

为此，招商银行在战略层面进行了多番调整。在2014年提出建设轻型银行，这是数字化转型的战略目标。所谓轻型银行，是以更少的资本和高效的组织流程创造较高的市场价值。2015年，招商银行提出“移动优先”策略和“一体两翼”战略。“移动优先”策略是进行互联网金融转型的具体措施；“一体两翼”战略即零售金融为“一体”，公司金融和同业金融为“两翼”。2017年，招商银行提出“金融科技银行”和“最佳客户体验银行”定位。

（2）“移动优先”策略举措

具体来说，招商银行的“移动优先”策略是确立“外接流量、内建平台、流量经营”的12字互联网金融发展方针，打造手机银行App及掌上生活App等开放式移动金融平台，并进行组织架构转型，为轻型银行运营提供基础。

在外接流量方面，招商银行重点关注年轻用户的消费潮流变化，跟进各行各业的头部品牌，先后与万达、腾讯、百度、网易、京东、滴滴出行、OPPO、途牛等多领域企业合作，最终形成资源互享的共赢格局，将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。比如，2015年，招商银行信用卡与万达电影签署全面战略合作，双方在会员联合营销、娱乐营销、线下商圈营销等领域全面深度合作。万达影院作为亚洲排名第一的院线，连续13年票房收入、观影人次、市场占有率全国第一，并掌握着国内大量优质电影资源，是中国电影行业的“龙头”。招商信用卡持卡人多是高端优质客户，消费能力强，而且主要是年轻客群。双方的客群属性、品牌调性高度契合，与万达电影的合作可以帮助招商银行拓展用户。此外，招商银行通过与主流手机品牌（苹果、华为、三星、小米等）合作，实现从软件到硬件的全渠道合作，双方互相引流，促进用户拓展。

在内建平台方面，招商银行不只是将App作为交易工具，而是在战略高度上把App作为客户经营服务平台、金融服务生态平台。App具有自然交互、内容驱动、智能服务、实时互联四大特点。自然交互是指利用用户的指纹、声纹、人脸等生物特征来完成核身流程，一方面大大简化流程，提升用户体验，另一方面防伪性能好、安全性高，为业务办理自主化、线上化提供了技术手段。内容驱动是指根据用户需求提供有价值的、个性化的内容，帮助用户提高信息获取效率，促进金融产品服务交易。在智能服务方面，招商银行提供了智能产品推荐、用户数据产品、智能投顾、智能风控等服务，通过用户画像和数据分析，为用户提供更为精准的金融产品服务。实时互联是指App可以支持用户随时随地使用银行服务，脱离了固定网点的限制，而且可以渗透到用户生活场景当中。招商银行的每一个分支机构、线下网点也配合App战略进行相应转型，打出线下服务温情牌、人性牌，最终打造出线上线下一体化的“App+网点+场景”的全渠道经营服务体系。

在流量经营方面，招商银行早在2010年就未雨绸缪，推出掌上生活App1.0进行多元化场景布局。掌上生活App侧重打通生活、消费、金融，以“金融为内核，生活为外延”，打造品质生活，布局生活场景（如饭票、影票、商城、旅游等），逐步成长为生活类的超级应用。截至2017年年底，通过对App客户的经营，招商银行两大App月活跃用户数已达4509万。在海量用户的基础上，智能技术帮助招商银行建立了强大的流量变现能力。例如云计算、大数据技术的应用使得招商银行营销效率和客户体验都大幅提升，用户转化率提升了2.5倍。在2018年3个月的试点中，招商银行发现复杂理财产品的营销成功率达到13.47%，是理财经理凭经验营销的4.7倍。

组织架构调整是招商银行实现轻型银行转型的基础。招商银行引入数字化GM和网络银行事业部推进数字化变革。数字化GM承担了招商银行数字化创新和转型的领导职能：参与规划公司数字化战略和创新项目，组织和管控各个数字化团队，从创意到发布管理数字化产品，发起并推进创新项目的跨部门协作和决策。到2018年，招商银行仅是App的支持团队就达到3000人。

（3）“移动优先”策略实施效果

截至2017年年底，招商银行资产规模达6.3万亿元，实现营业收入2210亿元，其中非净息差1448.5亿元，利息净收入占比达65.5%，净利润701.5亿元。零售客户数突破1亿，公司客户总数超过157万；招商银行App、掌上生活App用户数合计过亿，月活跃用户数超过4500万。

3.数字化转型第二阶段：2018—2021年，招商银行向“零售金融3.0”转型

（1）战略调整

2018年，招商银行全面开展数字化转型，提出向“App时代”和“零售金融3.0”转型，并以月活跃用户（MAU）作为引领零售金融转型的北极星指标。一是建立新的数字化商业模式，以App经营代替卡片经营，打破海量用户、极低成本和优越体验的不可能。二是围绕客户体验，面向金融科技，重新审视银行经营管理的一切，全面开启数字化转型，提出“零售金融3.0”。三是通过经营流量，以MAU作为牵引“零售金融3.0”转型的北极星指标，以轻交互的用户取代重交易的客户，并大量获取和储备用户，打造私域流量池，在流量经营基础上实现价值变现，即实现管理的资产总额（AUM）的增长。

2019年，招商银行开启探索“客户+科技”的3.0经营模式，将持续加大金融科技投入写入章程，这是第一家将金融科技投入比例写入章程的商业银行。

2020年，招商银行提出建立开放融合组织模式，形成与金融科技相一致的组织和文化。

（2）战略举措

招商银行全面开展数字化转型，建设“零售金融3.0”和App经营商业模式，实现了四大转向。

1）从客户转向用户，重新定义银行服务对象和经营思维。招商银行拓展服务边界，跳出以账户为中心的客户体系，延伸到II、III类账户，以及没有绑定银行账户的App用户，着力构建互联网漏斗形用户体系。招商银行以用户体验为导向，持续强化把MAU作为北极星指标的经营理念，牵引整个银行从业务发展到组织体系、管理方式、服务模式，再到思维、理念、文化和价值观的全方位数字化转型。

2）从银行卡转向App，重新定义银行服务边界。随着客户行为习惯的迁移，App已经成为银行与客户交互的主阵地。2018年，招商银行率先实现网点“全面无卡化”，打响“消灭银行卡”战役。招商银行深知，银行卡只是一个产品，App却是一个平台，承载了整个生态。目前，招商银行、掌上生活两大App分别有27%和44%的流量来自非金融服务。而且，自建场景和外拓场景初见成效。截至2018年年底，两大App已有15个月活跃用户数超千万的自场景。招商银行还初步搭建了包括地铁、公交、停车场等便民出行类场景的用户生态体系。

3）从交易思维转向客户旅程，重新定义银行服务逻辑和客户体验。交易思维是站在商家立场，服务旅程才是站在客户立场。打造“最佳客户体验银行”必须从客户立场出发，全流程设身处地感知并改变银行的产品逻辑、服务方式和交互设计。为此，招商银行把客户体验工作上升到前所未有的高度，无论零售金融还是公司金融，都建立了用户体验监测体系，实时感知客户的感受，并快速反馈、改进。招商银行搭建了强大的业务中台，力求以智能化方式向线上客户服务平台和一线客户经理赋能，从根本上提升客户体验。

4）从集中转向开放，重新定义银行科技基础和企业文化。科技是商业银行的基础支撑，招商银行对标金融科技公司，建立开放式IT架构，全面提升科技基础能力。金融科技的底层是文化，招商银行建立容错机制，支持异想天开的创新，鼓励“小鬼当家”，包容“异端邪说”，力求改变传统银行科层制文化。

（3）“零售金融3.0”实施业绩

截至2021年年底，招商银行资产总额达92490.21亿元，较2020年年底增长10.62%；实现营业收入3312.53亿元，利润总额1481.73亿元。招商银行净利息收入2039.19亿元，利息净收入占比达61.6%，进一步下降。

招商银行零售客户数达1.73亿（含借记卡和信用卡客户），承载零售业务运营的两大手机App中，招商银行App累计用户数达1.70亿，掌上生活App累计用户数达1.27亿，月活跃用户数达1.11亿，28个场景的月活跃用户数超千万。

招商银行零售管理客户总资产突破10万亿元，公司客户融资总量接近5万亿元。“财富管理—资产管理—投资银行”的价值循环链高效运转，资管规模突破4万亿元，托管规模接近20万亿元。

4.数字化转型第三阶段：未完待续

“零售金融3.0”并不是招商银行数字化转型的结束。2021年，招商银行提出“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”的3.0模式，聚焦“财富管理、金融科技、风险管理”能力建设，打造“大客群、大平台、大生态”的大财富管理价值循环链。从零售转型开始，财富管理在整个商业模式中越来越重要，现在成为3.0模式的重要支点，这也标志着招商银行数字化转型进入第三阶段。

截至2022年年底，招商银行资产总额达101370.80亿元，实现营业收入3447.84亿元，利润总额为1650.92亿元。10万亿级资产总额的招商银行已经成为中国银行业数字化转型的标杆，3.0模式的招商银行未来值得期待。