重新审视自己的价值

实际上，在思考这个问题时，乐高公司是一个非常有趣的题材。

乐高公司的核心产品——积木就曾面临着被商品化浪潮吞噬的危机，但又以此为契机，乐高公司开始重新审视自己的价值，最终让公司转危为安、涅槃重生。

乐高公司拥有的唯一的最大价值就是积木。

自创业以来，乐高公司一直以制造不易损坏、坚固耐用的积木作为竞争的立根之处。

但是在20世纪80年代后期，随着乐高积木专利的到期，谁都可以制造出和乐高一样的积木。结果就有多家厂商以比乐高积木更便宜的价格销售同样的积木玩具，在这波价格竞争的战争中，乐高积木便暴露出了以往存在的经营问题。

而同一时期，家用电视游戏机这一新的竞争对手在业内正式登场，并成功地吸引了孩子们，分散掉了他们对积木玩具的关注度。

面对这一系列的变化，乐高公司起初是无法适应的，因此其经营陷入了困境。大部分乐高公司员工似乎都无法忘记曾经的荣光，随后公司高层优柔寡断、决策屡屡失败，导致在市场上曾经独占鳌头的乐高，却在专利到期后，因为无法应对新技术的出现，而失去了市场的份额。

乐高公司其实犯了一个错误，即美国哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森提出的“创新者的窘境”。

因此在2004年，乐高公司创下了赤字纪录，甚至到了近乎要出售公司的经营窘境之中。

然而在后来，乐高公司却成功地在谷底翻身，实现了一次涅槃重生。

在最后关头，乐高公司重新审视了自己的本质价值，变得注重向产品使用者传递组装积木的过程。乐高公司重新制定战略，调整组织结构，将自己的价值以最有效的形式提供给消费者。

由此，乐高公司戏剧般地实现转危为安，并重回业内霸主地位。

本书是一部关于乐高公司如何摆脱商品化桎梏的记录。为了完成这部著作，我走访了乐高公司的丹麦总部以及世界各地的乐高办公地，采访了公司高层、一线员工、前员工等众多乐高公司相关人士。

乐高公司持续创新的方法论，将粉丝的创意商品化的用户创新平台战术，激发人才工作价值的经营方式等，都是乐高公司在这20年的发展中培养出来的基础经营思维和商业模式，是一个摆脱传统商业化经营桎梏的范本，相信阅读本书后，定会给各位公司领导和创业者以启示。