卓越服务反映出所有服务业从业者的工作本质

员工们总是履行工作职责而几乎不会流露出对工作本质的重视。这是个问题，因为工作本质反映了员工工作中最重要的事情。对于大多数服务型企业的员工来说，最重要的事情就是通过他们的行动创造出“推荐人”。按照贝恩咨询公司（Bain & Company）的说法，推荐人指的是一种客户，他们有较低的价格敏感度、较高的重复购买率，并且对于企业或品牌的正面评价有80%～90%都是通过他们口碑营销的结果。

员工们往往认为工作职责与工作本质是同一回事，是一样的，这常常是雇主们面临的难题。当这种情况发生时，员工们就会变得制式化、重过程，把每个客户都看成最后一个客户，工厂意识就由此产生了。这种实践短期内可能会很有效（员工们可以更快速地接待更多的客户），但从长远的角度看就不起作用了，它不能完成企业最重要的事情：创造推荐人。

思考一下你自己的企业，员工们真正了解他们的工作职责与工作本质之间的区别吗？如果你不确定的话，就问问他们吧，我预感你会碰到茫然的注视。那么，这对你来讲就变成了一次机会，你可以和员工们进行一场有意义的谈话，讨论一下他们要完成的任务与企业最重要的事情之间的区别。

工作职责包括员工的工作常识（他们做什么）和工作技巧（他们如何做）。大多数员工都会意识到他们有责任执行工作职责，并且他们在工作的这一方面很精通。管理者们甚至在睡眠中都能背得出大部分岗位的工作职责。

想一想上文提到的超市职员和他所要承担工作的清单：

● 清理杂物（工作职责）

● 回收购物车（工作职责）

● 清扫卖场（工作职责）

● 检查价格（工作职责）

● 清理漏损（工作职责）

注意，这些都属于工作职责，属于与工作角色相关的责任和任务，并没有提及任何关于工作本质的内容。

工作本质反映出员工的工作动机（他们为什么做）。员工们都不大清楚他们工作角色的范围，这主要是由于他们的关注点还在工作职责上。每个员工会受到什么因素的激励（他们人生中独特的目标与视角）超出本书所覆盖的范围（尽管大多数有效率的领导者确实都雇用员工们去收集如下信息：作为独立的个体，是什么激励了他们中的每一个人）。我们的目的只是思考企业最重要的事情：企业为什么存在？企业的目标是什么？企业的员工在实现这个目标的过程中起到什么作用？

例如，美捷步围绕着一个使命结成同盟：使提供最优质的客户服务成为可能。员工所做的一切（从在联络中心接收产品订单、履行订单，到产品回收——如果有需要的话）都在努力使最优质的客户服务成为可能。这是每个美捷步员工工作角色的本质，也影响了员工们所做的每个决定。当员工面临是否对来电客户传达真实的热情或要不要加快运送货物给客户带来惊喜的抉择时，这点显得尤为关键。

我曾在丹佛的一家购物中心工作过，这里将目标定义为“创造‘购物中心’的推荐人”。这是一个非常有效的目标陈述或视角，因为它既简单又具体。与美捷步的例子类似，购物中心的每个员工都能理解和记住它。

目标不够清晰的情况也是随处可见，员工们知道做什么、如何做，却不知道为什么要这样做。多数时候，情况就是这样。

当我问五个职位相同的员工他们做什么、怎么做时，80%的回答是类似的。毫不意外，因为员工们仅仅描述了他们的工作职责。尽管如此，当我问这五个员工他们为什么这么做时（从企业的角度），80%的回答却是不同的。

在多数情况下，员工们并不清楚企业的“为什么”。或者说，他们知道这个“为什么”，但是误解或错误地诠释了它。这种不协调的存在有着各种各样的原因，包括缺乏交流、认识、理解、信赖和关心。

例如，企业的目标（它的“为什么”）反映在下述这个观点的陈述中：

我们会努力为我们的客户、同事、供应商和其他股东提供卓越的服务，目的是为我们的企业创造更多的推荐人。

这可能是企业“公布”的目标（就是在总经理办公室被制定、被展示的那种，也许是在公司的新招聘方案里被引用的那种），除非它已融入企业文化、政策和实践中，并且被潜移默化地融入企业的领导者日常的言语和行动中，否则它是不可能激励到员工的。

西蒙·斯涅克（Simon Sinek）在他的《从为什么开始》（Start With Why）一书中写道：

若要激励就要从明确“为什么”开始……当“为什么”清楚了，分享这一信条的人就会绘制它的蓝图，可能还会加入实现它的旅程中……（最优秀的）企业会给它的员工们指出努力工作的方向。

员工的工作目标是什么？

尽管在我与超市员工的非正式访谈中答案并没有出现，但他们的工作本质可能就是创造超市的推荐人。为了创造推荐人，员工必须在履行工作职责的同时呈现出工作本质。有无数的方法能够实现这个目标，例如：

● 表达对客户真诚的关心

● 表现紧迫感

● 注重细节

● 预料到客户的需求

● 对所服务的客户表达出真实的热情

表1-1展示了一个超市员工的工作职责和工作本质。

工作职责隐含在工作说明、政策、手续、协议和备忘录中。工作本质反映在员工个性、创造力、热情、激情和独特的天资上。

只关注工作职责而忽略工作本质是不行的。例如，除了能拍摄出恰当的曝光度、光圈和快门速度的高质量照片（工作职责），摄影师在给孩子拍照时表现出的真实的热情（工作本质）会受到大多数父母的感激。

缺少了工作职责也不足以表达工作本质。一个外向的宾馆前台接待员主动为一对夫妇升级了高级海景客房（工作本质），从而使他们获得了意外的惊喜。如果她让这对夫妇入住肮脏的房间（工作职责），则只能让他们失望。

为了提供卓越的服务和创造推荐人，员工们必须同时展示工作职责和工作本质。我最近光顾了吉米·约翰（Jimmy John）的美食家三明治店（Gourmet Sandwiches），该店强调“奇快”的服务速度。在给我配餐时，服务员说：“抱歉，让您久等了。”（工作本质）我笑了。仅仅是他简单地插话就给本来平庸的交易带来了生机。

图1-1阐明了为了提供卓越服务和创造企业或品牌的推荐人，同时表现工作职责（知识和技巧）和工作本质（目标，员工在工作中最重要的事）的必要性。

最近，我和休闲快餐餐厅的老板赞恩聊天。在我们的谈话中，他和我讲了为了提高客服质量，他多次面临的难题。

他提到的一件令人沮丧的事是员工总是不能提供优质的客户服务（只有那么一两个“服务明星”例外）。如赞恩所说，当他试图激励员工更努力地为客户服务时，大多数人的回应都是：“我已经做了所有我‘应该’做的事。”这个回答可能恰恰说出了这家餐厅的客服质量能否提高的关键。

上面提到的抱怨的员工们喜欢强调工作职责的强制性方面，但这是工作角色所必需的，这些职责和任务是主管和客户要求的。这些责任是员工们“应该做的事”。而这种说法缺乏了能够反映工作本质的非要求、非预期的、主动的内容。

多数员工总是执行不得不做的工作职责，往往不能够表现出自发的工作本质（非要求的、非预期的员工们“主动”选择去做的行为）。这就解释了我们都极少遇到卓越服务的原因：因为员工们不是“必须”要这样做，并且大多数人也并没有这样做。

赞恩的员工们总是让热的食物热着、冷的食物冷着（工作职责），却极少向客户表达真诚的关心，或在服务客户的过程中向他们传达真实的热情（工作本质）。这些让赞恩烦恼的员工行为源于一件事，那就是绝大多数的主管都将监管员工的注意力集中在工作职责和与它们相关的工作效率上，并以此来降低成本、提高收益。

在赞恩的餐厅，员工收到反馈并对菜单内容、遵循程序、清理餐厅和其他工作职责负责并不少见。而且员工不太可能每天不仔细检查与工作职责相关的运营指标：各项检查、食品成本、生产力、盈利能力等。这就是管理者需要做的，对吗？

我告诉赞恩我理解工作职责的重要性。我是真的理解。没有它，生意是不可能经营下去的；没有它，卓越服务也是不可能提供的。餐厅里不会有客人想要一份火候不足的主菜，即便它是被微笑着奉上的。但是工作职责只是员工们工作内容的一半，另外一半是工作本质（这经常被员工和主管等忽略），它往往被客户描述为惯例和事务性工作，而这在与大多数员工的交流中是完全缺失的部分。

管理者们必须通过示范、反馈、班前会等形式每天提醒员工们：卓越取决于那些非预期的、自发的行为（员工们选择去做的），而不是预期的、被要求的工作（员工们应该做的）。这些非预期的、自发的行为包括预料到客户的需求、关注细节、表达紧迫感和以下内容。

下面将对卓越服务的第二条要义进行阐述。