利用财务管理支持企业运营

说到企业运营，一些企业管理者会很自然地想到业务范畴，如生产、研发、调查了解市场、销售、物流、服务等，很难在第一时间想到财务管理。但在理论界，现代企业管理有一个长期被认同的比喻，即财务犹如企业机体的血液。合理的财务如同人体血液中储藏着的各种养分，“血液”通过各种用途的“血管”被输送到企业生产经营中有资金需求的各个部位。因此，企业机体能否保持长久强健，对资金运作过程中各个环节进行有效的管理是必不可少的。

通过合理有效的财务管理实现企业健康发展的案例有很多，有启发但对大家难有触动，在这里为大家讲述一个失败的财务管理对企业造成的毁灭性作用。

1987年6月，郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司合并组建成立郑州市百货文化用品公司。并于次年12月组建为股份制试点企业。

1992年7月，经郑州市经济体制改革委员会批准，郑州市百货文化用品公司更名为“郑州百文股份有限公司（集团）”，以下简称“郑百文”。

1996年，郑百文上市。次年就成为沪深股市“主营业务规模与净资产收益率行业第一”的公司，进入中国上市公司100强、全国最大批发商100强，每股盈余0.448元。郑百文董事长、法人代表李福乾获得全国“五一劳动奖章”“全国劳动模范”“全国优秀企业家”等称号。

1997年年底，郑百文出现经营亏损。李福乾在听取总经理卢一德、财务处主任都群福汇报公司1997年年度经营亏损，并看到1997年年底第一次汇总的财务报表也显示亏损的情况下，召开会议，要求财务报告不显示亏损。为顺利通过审计，卢一德赴四川与上游厂家签订了两份虚提返利1897万元的协议，一份是当年实际返利金额协议，另一份是补充返利协议。郑百文通过采取虚提返利、费用跨期入账等手段，编制虚假财务报表，虚增利润8658万元。

1998年年初，郑百文总部为其家电分公司制定了年销售额达80亿元的目标。为达到销售目标，郑百文在全国各地建立经销处，规定销售额达到1亿元的经销处经理可享受公司副总经理的薪资加福利待遇。各经销处经理不惜采用购销价格倒挂、依赖银行信用等模式，盲目降价以提升销售额。

经过持续的不顾一切地不良运作，1998年7月，郑百文“顺利”实施配股方案，筹集配股资金1.5亿元。但就在这一年，郑百文已经是处于巨额亏损状态，股东权益（包括配股资金）当年即损失98.79%。经营已经举步维艰，巨亏的窟窿再也包不住了，郑百文才无奈公布了重大亏损的实情，创造了业绩每股净亏2.54元的中国股市最差纪录。

经有关部门核查，郑百文1999年资产为6亿元，亏损15亿元，负债25亿元。四年后，经过一系列复杂的谈判，郑百文被三联商社重组，恢复上市。

这是一个极迅速地由盛转衰的例子，一年前还取得各种评比的第一，入选各种百强名单，一年后就成了沪深股市当年亏损最大的公司。

历史总是不断重复着兴衰更替。前有郑百文由盛转衰，今天也有很多曾经发展很好的企业资金链暴雷，这么多曾经高歌猛进的企业的兴衰教训，值得人们深思。企业战略失误、经营不当、环境变化固然有原因，但根本原因则是冒进的财务管理和盲目扩张，在企业财务风险已显之时未能及时醒悟，未能有效地防范和化解财务风险。业务扩张固然能让企业快速辉煌，但财管失策也能让企业快速崩溃，经验教训告诉我们，企业管理不能重业务轻财务；重资本运作布局，轻财务风险防范，高杠杆，猛扩张，有几人逃脱了失败的结局（图1-4）。