1.4.2 组织能力建设不仅仅是人力资源部门的事

很多企业的组织能力建设项目都是领导“拍脑袋”决定的，之后便甩手交给人力资源部门，然而，仅凭人力资源部门是无法织好组织能力这张大网的。组织能力的建设耗时长、投入大，需要企业全体员工的认可与支持，其实除了人力资源部门，还特别需要企业内部的两大人群：CEO与一线管理人员。

（1）CEO

CEO在企业内部拥有最终的执行权力，是企业中的最高行政人员，他的态度影响着企业资源投入情况与员工的努力程度。所以，要想建设好组织能力，CEO需要重视这项工作，并且要关注其他管理者的组织能力建设进展，在建设关键时期保证项目的持续进行。领导团队还需要正视自身的转变需要，这是组织能力建设中最困难的环节之一。企业的成功多凭借创始人及其管理团队中的个人才能不断壮大，但企业不能一直沉浸在这种环境当中，否则就会深陷危机而毫不自知。

当任正非被问及，全球所有的分公司，他自己或轮值CEO都经常会去吗？他回答道：“我去得不多，他们也去得很少。我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我‘你怎么一天到晚游手好闲？’，我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。”

如今，领导者需要成为组织的引领者，而不是权力的占有者。领导者不应强迫员工接受指令，而要引领团队赢得支持；不应事无巨细、亲力亲为，而应赋能、授权下属员工，为员工的才能发挥提供一片广阔天地。

（2）一线管理人员

CEO对组织能力建设的重视和关注，还需要一线管理人员进行传达。一线管理人员是基层员工的直线领导，对于组织能力建设项目予以等同的重视。在评估阶段投入时间、精力，将真实情况反映；在反馈阶段帮助员工调适心理，接受能力报告内容，制订提升计划；在执行阶段落实提升计划，对员工持续跟踪关注。只有经过长期的坚持投入，组织能力建设才不会成为形式主义产物，才能真正帮助企业系统建立组织能力。

很多企业为快速响应客户需求，将企业内部划分成具备业务能力的综合作战小团队。此时，对于一线管理人员的能力要求就有所改变，一方面，他们应当更具领导力、判断力、执行力等通用能力；另一方面，小团队拥有单独的人事、财务决策权，他们应当具备人力资源管理与财务方面的专业能力，能够支撑团队的正常运行。

（3）人力资源部门

有了CEO的认可与关注，一线管理人员也调动了团队给予支持，人力资源部门也要开始行动了。人力资源部门应当以人才为中心，通过掌握的组织能力建设方法与工具，向企业员工做好组织能力的宣传培训工作，帮助员工理解组织能力和掌握工具的使用方法，在实施过程中保证信息沟通传递渠道的畅通，持续推进组织能力建设工作的进展，将建立好的诊断模型在企业内落实，切忌生搬硬套。例如，有的人力资源部门将华为组织架构、阿里巴巴管理模式、阿米巴组织等在不考虑自身基础的情况下套用，画虎不成反类犬，造成企业内部责权利的混乱、信息传递困难、流程堵塞等严重后果，影响正常经营业务的开展，危及企业生存与发展。