组织设计实战：从组织诊断到组织设计的系统方法

9.5.3 制度面前，人人平等

9.5.2 公平、公正地处理违规行为

9.5.1 严格执行制度规范

9.5 保障制度的理性权威

9.4.3 培养员工对规则的敬畏之心

9.4.2 做好制度的培训与宣贯

9.4.1 全面导入员工参与机制

9.4 制度宣贯与共识

9.3.3 结合组织实际情况，定期更新制度

9.3.2 基于企业活动价值链完善制度体系

9.3.1 明确制度设计原则，搭建制度框架

9.3 组织制度体系设计

9.2.3 避免文化与制度间的冲突

9.2.2 制度能承载文化落地

9.2.1 企业文化是制度之母

9.2 文化与制度相融相生

9.1.3 文化发展与制度建设共促进

9.1.2 价值观是组织发展的核心竞争力

9.1.1 文化牵引组织持久进化

9.1 文化是重要的管理抓手

第9章 文化与制度体系

8.5.3 做好“减人、增效”管理

8.5.2 提高人均毛利率

8.5.1 按工资倒推目标任务

8.5 持续提升人均回报率

8.4.3 打破平衡，用差距激励员工

8.4.2 价值分配向奋斗者倾斜

8.4.1 坚持“同等贡献、同等报酬”

8.4 价值分配要导向冲锋

8.3.3 绩效考核等级划分及强制分布

8.3.2 实施分类分层的绩效考核

8.3.1 绩效评价以价值创造为准

8.3 科学评价与考核绩效

8.2.3 绩效目标上下承接，有效支持战略

8.2.2 个人目标要支撑组织目标的实现

8.2.1 将企业战略解码到组织目标中

8.2 绩效目标围绕战略达成

8.1.3 合理分配价值，导向共同奋斗

8.1.2 健全价值评价体系，正确评价价值

8.1.1 聚焦业务发展，全力创造价值

8.1 打造价值创造链管理循环

第8章 绩效与价值创造

7.5.3 建立高效的流程管理团队

7.5.2 以流程为导向的信息化建设

7.5.1 做好流程配套体系设计

7.5 构建流程支撑体系

7.4.3 自上而下授权，提升流程效率

7.4.2 让责任主体与流程对接

7.4.1 落实流程责任人及职责

7.4 按流程来确定责权利

7.3.3 纵向看，实现各业务流程的有机集成

7.3.2 横向看，实现从输入到输出的全面贯通

7.3.1 构建端到端流程的体系框架

7.3 实现端到端流程的贯通

7.2.3 对准关键成功因素，逐级分解各核心流程

7.2.2 分析战略的关键成功因素，确定核心流程

7.2.1 澄清战略目标，明确战略方向

7.2 战略导向的流程体系设计

7.1.3 流程深度：流程分级

7.1.2 流程广度：流程分类

7.1.1 流程的核心是反映业务的本质

7.1 流程的定义及分类分级

第7章 流程体系与责权

6.5.3 准确把握编制管理的新趋势

6.5.2 组织常见的定编方法

6.5.1 定编作用及影响因素

6.5 科学管理组织编制

6.4.3 以岗位说明书落实岗位责任

6.4.2 分解部门职责，进行岗位设计

6.4.1 完善部门设置，界定部门职责

6.4 分配和定义组织责权

6.3.3 建立明确、清晰的管控机制

6.3.2 明确管控链条及责权设置

6.3.1 厘清公司战略，选择管控模式

6.3 组织管控体系设计

6.2.3 系统梳理业务，完善业务单元设置

6.2.2 基于价值链分工，设计组织结构

6.2.1 组织结构类型及未来发展趋势

6.2 组织结构设计

6.1.3 理解常见的几类组织架构问题

6.1.2 掌握组织架构诊断与分析的方法

6.1.1 组织架构要与业务发展匹配

6.1 诊断与分析组织架构

第6章 组织架构与分工

5.5.3 让人才能上能下，能进能出

5.5.2 高效育人，打造“铁血”队伍

5.5.1 精准选人，优化内部人才结构

5.5 人力资源管理效能提升

5.4.3 让风险内控管理“从灭火变防火”

5.4.2 做厚客户界面的财务核算

5.4.1 对准战略，实施全面预算管理

5.4 财经预算与内控管理

5.3.3 建立高效的项目运作机制

5.3.2 科学划分项目中的责权利

5.3.1 从职能团队到项目团队的转变

5.3 项目化运作

5.2.3 构建高效、敏捷的IT系统

5.2.2 提高平台的综合赋能能力

5.2.1 搭建平台体系，赋能组织

5.2 资源与平台的整合

5.1.3 强化组织内外的协同

5.1.2 借助管理变革提升组织运营效率

5.1.1 利用大数据分析组织运营效率

5.1 组织运营效率的提升

第5章 运营与价值创造

4.5.3 坚持将权力关进制度的笼子里

4.5.2 重点管控权力运行的关键节点

4.5.1 完善监督体系，凝聚监督合力

4.5 构建制约和监督体系

4.4.3 进行自下而上、自上而下的信息共享

4.4.2 在组织中营造平等的沟通环境

4.4.1 克服信息共享的障碍和壁垒

4.4 实现高度透明的信息共享

4.3.3 提高决策主体的决策能力

4.3.2 保障确定性事务的决策效率

4.3.1 实施去中心化的群体决策

4.3 提高经营决策效率

4.2.3 明确授权边界和管理边界

4.2.2 权力下放，形成分层授权体系

4.2.1 顶层架构采取集体领导制

4.2 横向分权，纵向授权

4.1.3 领导方式要匹配业务发展需求

4.1.2 明确领导者的角色与职责

4.1.1 领导力是牵引组织发展的根本

4.1 领导力与组织发展

第4章 管控与授权机制

3.5.3 面向未来，打造市场化生态组织

3.5.2 借阿米巴经营模式，助推业务增长

3.5.1 以业务战略为驱动，持续升级组织

3.5 业务创新与组织创新

3.4.3 明确组织架构优化的方向

3.4.2 分析组织架构与流程的匹配性

3.4.1 梳理业务流程，分析流程效率

3.4 结合流程设计组织

3.3.3 构建组织流程框架

3.3.2 分析流程规划内容

3.3.1 分析商业模式，厘清价值链

3.3 确定价值链与流程架构

3.2.3 做好业务设计，明确商业模式

3.2.2 确定创新焦点，抓住战略机会点

3.2.1 厘清企业的战略意图

3.2 保持正确的战略方向

3.1.3 跟随战略动态调整组织

3.1.2 组织要与战略相匹配

3.1.1 保持战略灵活性，保证方向正确

3.1 战略与组织的关系

第3章 业务战略与组织

2.5.3 “六个盒子”在实践中的应用

2.5.2 “六个盒子”的使用误区

2.5.1 无论业务怎么变，“六个盒子”跑一遍

2.5 组织诊断工具：“六个盒子”

2.4.3 BLM模型在实践中的应用

2.4.2 分析组织能力对战略的支撑性

2.4.1 诊断组织战略设计情况

2.4 组织诊断工具：BLM模型

2.3.3 “杨三角”模型的应用步骤

2.3.2 “杨三角”模型在实践中的应用

2.3.1 诊断组织能力的“杨三角”模型

2.3 组织诊断工具：“杨三角”模型

2.2.3 设计诊断工具，调研并撰写解决方案

2.2.2 选择适宜的诊断模型

2.2.1 确定组织诊断目标，界定诊断框架

2.2 组织诊断的底层逻辑

2.1.3 组织诊断的核心维度

2.1.2 以“剥洋葱”的方式识别组织问题

2.1.1 组织诊断的概念和意义

2.1 组织诊断的内涵

第2章 组织诊断与分析

1.4.3 定期诊断组织能力建设情况

1.4.2 组织能力建设不仅仅是人力资源部门的事

1.4.1 最高领导团队的判断和坚持是关键

1.4 有效管理组织能力建设

1.3.3 提供管理资源和制度支持

1.3.2 打造组织能力所需的员工能力

1.3.1 以企业文化塑造员工思维模式

1.3 系统打造组织能力

1.2.3 标杆企业如何建设组织能力

1.2.2 移动互联网时代组织能力的新特征

1.2.1 不同流派对组织能力建设的理解

1.2 深刻理解组织能力建设

1.1.3 组织发展面临的“黑天鹅”事件

1.1.2 组织能力是企业基业长青的基础

1.1.1 组织与组织能力

1.1 组织能力的内涵与作用

第1章 认知组织能力

前言

内容简介

作者简介

版权信息

封面

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内容简介

前言

第1章 认知组织能力

1.1 组织能力的内涵与作用

1.1.1 组织与组织能力

1.1.2 组织能力是企业基业长青的基础

1.1.3 组织发展面临的“黑天鹅”事件

1.2 深刻理解组织能力建设

1.2.1 不同流派对组织能力建设的理解

1.2.2 移动互联网时代组织能力的新特征

1.2.3 标杆企业如何建设组织能力

1.3 系统打造组织能力

1.3.1 以企业文化塑造员工思维模式

1.3.2 打造组织能力所需的员工能力

1.3.3 提供管理资源和制度支持

1.4 有效管理组织能力建设

1.4.1 最高领导团队的判断和坚持是关键

1.4.2 组织能力建设不仅仅是人力资源部门的事

1.4.3 定期诊断组织能力建设情况

第2章 组织诊断与分析

2.1 组织诊断的内涵

2.1.1 组织诊断的概念和意义

2.1.2 以“剥洋葱”的方式识别组织问题

2.1.3 组织诊断的核心维度

2.2 组织诊断的底层逻辑

2.2.1 确定组织诊断目标，界定诊断框架

2.2.2 选择适宜的诊断模型

2.2.3 设计诊断工具，调研并撰写解决方案

2.3 组织诊断工具：“杨三角”模型

2.3.1 诊断组织能力的“杨三角”模型

2.3.2 “杨三角”模型在实践中的应用

2.3.3 “杨三角”模型的应用步骤

2.4 组织诊断工具：BLM模型

2.4.1 诊断组织战略设计情况

2.4.2 分析组织能力对战略的支撑性

2.4.3 BLM模型在实践中的应用

2.5 组织诊断工具：“六个盒子”

2.5.1 无论业务怎么变，“六个盒子”跑一遍

2.5.2 “六个盒子”的使用误区

2.5.3 “六个盒子”在实践中的应用

第3章 业务战略与组织

3.1 战略与组织的关系

3.1.1 保持战略灵活性，保证方向正确

3.1.2 组织要与战略相匹配

3.1.3 跟随战略动态调整组织

3.2 保持正确的战略方向

3.2.1 厘清企业的战略意图

3.2.2 确定创新焦点，抓住战略机会点

3.2.3 做好业务设计，明确商业模式

3.3 确定价值链与流程架构

3.3.1 分析商业模式，厘清价值链

3.3.2 分析流程规划内容

3.3.3 构建组织流程框架

3.4 结合流程设计组织

3.4.1 梳理业务流程，分析流程效率

3.4.2 分析组织架构与流程的匹配性

3.4.3 明确组织架构优化的方向

3.5 业务创新与组织创新

3.5.1 以业务战略为驱动，持续升级组织

3.5.2 借阿米巴经营模式，助推业务增长

3.5.3 面向未来，打造市场化生态组织

第4章 管控与授权机制

4.1 领导力与组织发展

4.1.1 领导力是牵引组织发展的根本

4.1.2 明确领导者的角色与职责

4.1.3 领导方式要匹配业务发展需求

4.2 横向分权，纵向授权

4.2.1 顶层架构采取集体领导制

4.2.2 权力下放，形成分层授权体系

4.2.3 明确授权边界和管理边界

4.3 提高经营决策效率

4.3.1 实施去中心化的群体决策

4.3.2 保障确定性事务的决策效率

4.3.3 提高决策主体的决策能力

4.4 实现高度透明的信息共享

4.4.1 克服信息共享的障碍和壁垒

4.4.2 在组织中营造平等的沟通环境

4.4.3 进行自下而上、自上而下的信息共享

4.5 构建制约和监督体系

4.5.1 完善监督体系，凝聚监督合力

4.5.2 重点管控权力运行的关键节点

4.5.3 坚持将权力关进制度的笼子里

第5章 运营与价值创造

5.1 组织运营效率的提升

5.1.1 利用大数据分析组织运营效率

5.1.2 借助管理变革提升组织运营效率

5.1.3 强化组织内外的协同

5.2 资源与平台的整合

5.2.1 搭建平台体系，赋能组织

5.2.2 提高平台的综合赋能能力

5.2.3 构建高效、敏捷的IT系统

5.3 项目化运作

5.3.1 从职能团队到项目团队的转变

5.3.2 科学划分项目中的责权利

5.3.3 建立高效的项目运作机制

5.4 财经预算与内控管理

5.4.1 对准战略，实施全面预算管理

5.4.2 做厚客户界面的财务核算

5.4.3 让风险内控管理“从灭火变防火”

5.5 人力资源管理效能提升

5.5.1 精准选人，优化内部人才结构

5.5.2 高效育人，打造“铁血”队伍

5.5.3 让人才能上能下，能进能出

第6章 组织架构与分工

6.1 诊断与分析组织架构

6.1.1 组织架构要与业务发展匹配

6.1.2 掌握组织架构诊断与分析的方法

6.1.3 理解常见的几类组织架构问题

6.2 组织结构设计

6.2.1 组织结构类型及未来发展趋势

6.2.2 基于价值链分工，设计组织结构

6.2.3 系统梳理业务，完善业务单元设置

6.3 组织管控体系设计

6.3.1 厘清公司战略，选择管控模式

6.3.2 明确管控链条及责权设置

6.3.3 建立明确、清晰的管控机制

6.4 分配和定义组织责权

6.4.1 完善部门设置，界定部门职责

6.4.2 分解部门职责，进行岗位设计

6.4.3 以岗位说明书落实岗位责任

6.5 科学管理组织编制

6.5.1 定编作用及影响因素

6.5.2 组织常见的定编方法

6.5.3 准确把握编制管理的新趋势

第7章 流程体系与责权

7.1 流程的定义及分类分级

7.1.1 流程的核心是反映业务的本质

7.1.2 流程广度：流程分类

7.1.3 流程深度：流程分级

7.2 战略导向的流程体系设计

7.2.1 澄清战略目标，明确战略方向

7.2.2 分析战略的关键成功因素，确定核心流程

7.2.3 对准关键成功因素，逐级分解各核心流程

7.3 实现端到端流程的贯通

7.3.1 构建端到端流程的体系框架

7.3.2 横向看，实现从输入到输出的全面贯通

7.3.3 纵向看，实现各业务流程的有机集成

7.4 按流程来确定责权利

7.4.1 落实流程责任人及职责

7.4.2 让责任主体与流程对接

7.4.3 自上而下授权，提升流程效率

7.5 构建流程支撑体系

7.5.1 做好流程配套体系设计

7.5.2 以流程为导向的信息化建设

7.5.3 建立高效的流程管理团队

第8章 绩效与价值创造

8.1 打造价值创造链管理循环

8.1.1 聚焦业务发展，全力创造价值

8.1.2 健全价值评价体系，正确评价价值

8.1.3 合理分配价值，导向共同奋斗

8.2 绩效目标围绕战略达成

8.2.1 将企业战略解码到组织目标中

8.2.2 个人目标要支撑组织目标的实现

8.2.3 绩效目标上下承接，有效支持战略

8.3 科学评价与考核绩效

8.3.1 绩效评价以价值创造为准

8.3.2 实施分类分层的绩效考核

8.3.3 绩效考核等级划分及强制分布

8.4 价值分配要导向冲锋

8.4.1 坚持“同等贡献、同等报酬”

8.4.2 价值分配向奋斗者倾斜

8.4.3 打破平衡，用差距激励员工

8.5 持续提升人均回报率

8.5.1 按工资倒推目标任务

8.5.2 提高人均毛利率

8.5.3 做好“减人、增效”管理

第9章 文化与制度体系

9.1 文化是重要的管理抓手

9.1.1 文化牵引组织持久进化

9.1.2 价值观是组织发展的核心竞争力

9.1.3 文化发展与制度建设共促进

9.2 文化与制度相融相生

9.2.1 企业文化是制度之母

9.2.2 制度能承载文化落地

9.2.3 避免文化与制度间的冲突

9.3 组织制度体系设计

9.3.1 明确制度设计原则，搭建制度框架

9.3.2 基于企业活动价值链完善制度体系

9.3.3 结合组织实际情况，定期更新制度

9.4 制度宣贯与共识

9.4.1 全面导入员工参与机制

9.4.2 做好制度的培训与宣贯

9.4.3 培养员工对规则的敬畏之心

9.5 保障制度的理性权威

9.5.1 严格执行制度规范

9.5.2 公平、公正地处理违规行为

9.5.3 制度面前，人人平等