第1章 始于愿景，终于执行

肯·布兰佳

主编寄语

现在开始讨论正式的主题，正如朱莉·安德鲁斯（Julie Andrews）在《音乐之声》（The Sound of Music）中唱的那样：“让我们从头开始……”服务型领导力是什么？在这篇文章中，我将分享我的思考。

一些人在听到“服务型领导力”这个词时，常常感到困惑。他们以为服务型领导力意味着领导者应该为员工工作，员工决定做什么、什么时候做、在哪里做以及如何做。如果这就是服务型领导力，那么这听起来根本不像是领导力，更像是任由“囚犯”在管理“监狱”，或者是领导者在试图取悦员工。这些人并不理解什么是领导力，更不用说服务型领导力了1。他们认为领导者不能兼顾领导和服务两个角色。如果你明白服务型领导力包括以下两个部分，就能更完整地理解其含义了。

·制定愿景、方向的战略性角色，即服务型领导者在领导力方面的角色；

·执行或运营的角色，即服务型领导者在服务方面的角色。

有些人说，领导者承担的是制定愿景和方向的角色，负责领导组织做正确的事情；而管理者承担的是执行角色，负责领导组织正确地做事情。而我认为，与其陷入领导者与管理者的争论，不如把这两者都看作领导角色。

在本章中，我们把领导力视为一个影响过程，在这个过程中，领导者试图帮助员工实现使命。正如杰西·斯托纳（Jesse Stoner）和我在《全速前进》（Full Steam Ahead）2一书中解释的那样，所有卓越的领导力都始于愿景！这不仅包括设定目标，还包括构建一个令人想要追求的愿景。这个愿景会告诉你：你是谁（你的使命）、你要去哪里（你的未来图景）以及什么将引导你的“旅程”（你的价值观）。换句话说，领导力始于“方向感”。

我喜欢这样一句话：“没有河岸的河流只是一大摊水。”3河岸为河流指明流动的方向。领导者就是要带领组织朝某个方向不断前进，而不是漫无目的地游荡。如果领导者没有明确的服务愿景，那么他们唯一服务的人就是自己。

沃尔特·迪士尼（Walt Disney）以明确的使命创办了迪士尼主题公园。他说：“我们经营快乐。”迪士尼与一般的主题公园非常不同。在迪士尼，“从事经营快乐的事业”这一使命有助于演员，也就是员工了解他们在其中扮演什么角色。

说到使命陈述，很多组织都有使命，但却把它弄得太复杂。我永远不会忘记与一家大银行的重要管理人员交谈的经历。在交谈之前，我请他们把银行的使命陈述发给我。他们确实发给了我，当我站在他们面前时，我对他们表示了感谢：“自从我收到这份使命陈述，我睡得好多了。为什么？因为我把它放在我的床边，如果晚上睡不着我就会读一读它。”他们的使命陈述既单调乏味又啰唆。我说：“如果我和你们一起工作，我希望你们直截了当地告诉我，自己的财务状况很好，如果客户把钱交给你们管理，你们会好好管理它，并且让它增值。”每个人都笑了，因为他们知道这才是他们所有人都能轻松分享和共同探讨的组织使命。

一旦你有了明确的使命，认清了自己是谁，你就需要描绘出一幅未来的图景，这样每个人都知道你要去的方向。沃尔特·迪士尼对未来的展望体现在他对每位演员的嘱咐上：“要让人们在离开公园时脸上保持和刚进入公园时一样的微笑。”他并不在乎游客在公园里待了2个小时还是10个小时，他只是想让他们只要在公园内就情不自禁地微笑。毕竟，迪士尼从事的是经营快乐的事业。组织对未来的描绘应该重点体现最终的结果。

一个明确的愿景还会涉及价值观，它将引导你的“旅程”。价值观在你追求使命和展望未来时为你应该如何前进提供了指导。价值观会回答“我生活的原则和理念是什么”和“我怎样靠它们生活”这些问题。你需要清晰地描述组织的价值观，这样才能确切地知道哪些行为与组织的价值观是一致的。

迪士尼有4个依照重要程度排序的价值观：安全、礼貌、表演和效率。为什么将安全排在第一位？因为沃尔特·迪士尼知道，如果一位游客被担架抬出迪士尼，那么这个人在离开公园时脸上的笑容绝不会和他刚进入公园时一样。

排在第二位的是礼貌，也就是你在迪士尼期望看到的友好态度。为什么将礼貌排在第二位呢？假设迪士尼的一个演员正在友好、礼貌地回答游客的问题，此时，他听到了一声尖叫，但这不是坐过山车的游客发出的尖叫声。如果演员按照公园价值观的重要程度排序行事，他会尽可能快地、礼貌地请求游客原谅，并奔向传出尖叫声的地方去处理突发问题。为什么？因为第一个需要遵循的价值观就是安全。如果价值观不是按这样的重要程度排序，那么演员在很享受与游客互动的情况下，他可能只会安抚游客说“他们总是在公园里大喊大叫”，而不是奔向传出尖叫声的地方处理危机。如果事后有人走到那个演员面前说：“你是离尖叫声源最近的人，你为什么不行动？”演员可能回答：“我在这个过程中要优先践行礼貌的价值观。”

人生会面临一系列的价值观冲突，有时候不能同时按照两种价值观采取行动。我想这就是沃尔特·迪士尼把效率，即经营一项盈利业务排在第四位的原因。沃尔特·迪士尼想明确表示，迪士尼不会为了省钱做出任何让游客陷入危险的事情，也不会大幅缩小公园的规模，以免对迪士尼追求“礼貌”的价值观产生负面影响。

一旦组织有了令人想要追求的愿景，它就可以设定目标，并定义战略措施，即建议人们现在应该关注什么。这是服务型领导力的第一个方面。有了明确的愿景，这些目标和战略措施就有了更重要的意义，就不会被视为艰难的挑战，而是被视为更广阔蓝图的一部分。

传统的等级金字塔（见图1-1）在帮助领导者承担愿景／领导力角色方面卓有成效。孩子听从父母的要求，球员听从教练的指导，而员工则遵从组织领导者指引的愿景和方向。虽然这些领导者应该让有经验的人参与确定组织的发展方向，但最终的责任还是由他们自己承担，不能委托给其他人。

一旦明确了方向，领导者的心态就会转变为执行任务的服务心态，这是服务型领导力的第二个方面。现在的问题是：我们如何按照愿景生活，并实现既定的目标？服务型领导力的服务方面在执行中发挥了作用。

大多数组织和领导者在领导力的执行过程中都会遇到麻烦。在自私自利的领导者的领导下，传统的等级金字塔被完整地保存下来。在这种情况下，员工认为自己在为老板工作。当员工认为自己是为老板工作时，那他们就会以老板的需求为先，而自己的工作就是对老板及其想法或愿望做出响应。现在“一切向老板看”在组织中已经成为一种常见的现象，员工凭借“向上层汇报”这种技能获得职位晋升。因此，组织中所有人的精力都转向高层，远离了顾客和采取行动的一线员工。当顾客的需求和老板的需求之间发生冲突时，员工会优先满足老板的需求。有的员工会在不履行顾客要求时辩解道：“这是我们的政策”“我只是在这里执行政策”“你想让我把我的上司叫来吗？”。但是，服务型领导者知道在执行过程中，如何通过领导力哲学将传统的等级金字塔颠倒过来，以纠正这种情况（见图1-2）。

当传统的等级金字塔颠倒过来时，谁在组织的顶端？是那些直接服务顾客的一线员工。谁站在顶端的顶端？是顾客。现在谁在底部？高层管理者。那么，在执行过程中，谁在为谁工作？领导者在为员工工作。这一变化虽然看起来微不足道，却在组织中产生了重大的影响。

当把组织传统的等级金字塔颠倒过来时，员工不再对老板的需求做出响应，而是要承担责任，对顾客的需求做出积极的响应；而老板的工作就是对员工的需求做出响应。这为工作任务的执行创建了一个非常特别的组织环境。如果像服务型领导者一样为员工工作，那么领导者的使命是什么呢？是帮助员工成为雄鹰，帮助他们从人群中脱颖而出，完成目标，解决问题，向着愿景前进。

顾客总是可以一眼分辨出哪些组织是由自私自利的领导者管理的。顾客是怎么做到的？如果是这样的组织，当顾客遇到问题去找客服解决时，就会感觉像是在和机器说话。客服会说：“这是我们的政策，规则不是我定的，你想和我的上司谈谈吗？”

几年前，我的一个朋友在百货公司购物的经历很好地说明了这一点。购物时，他需要和妻子沟通一下，但把手机落在家里了，于是他问男装部的售货员是否可以借用一下电话。“不可以。”售货员说。我的朋友说：“你在开玩笑吧！在诺德斯特姆百货公司我就可以随时借用他们的电话。”售货员回答说：“听着，朋友，公司不让我在这里用电话，我为什么要让你用呢？”

现在来看另一种情形。我的一个同事有一天去诺德斯特姆百货公司给他的妻子买香水，售货员说：“先生对不起，我们店里不卖那种香水，但是我知道在哪个商店可以买到。请问您在我们店里大概停留多久？”“大约30分钟。”我的同事说。售货员继续答道：“好，我去帮您买，包装好后把它带回来，在您离开的时候为您准备好。”之后售货员离开了诺德斯特姆百货公司，去了另一家商店，买到了我同事想要的香水，然后回到诺德斯特姆百货公司，并把它包装成礼物。你知道售货员收了我同事多少钱吗？和她在另一家商店买香水时付的钱一样多。诺德斯特姆百货公司在这笔交易中并没有赚到钱，那它赚到了什么？一位狂热的粉丝顾客。

我认为，服务型领导力是保证领导者获得良好的关系和结果的唯一途径。当我意识到我曾提出的在全球享有盛名的两种领导方式，即一分钟经理人和情境领导Ⅱ都是服务型领导力的实例时，我更加确信了这一点。

一分钟经理人的第一个秘诀是什么？一分钟目标。所有良好的表现都始于明确的目标，这显然对应服务型领导力的愿景／领导力角色。一旦明确了目标，卓有成效的一分钟经理人就会四处走动，试图发现员工在做正确的事情，这样他就能给予一分钟的表扬，这是第二个秘诀。如果这个员工做错了什么，或者表现得没有大家认为的那么好，那么一分钟经理人提出纠正就是恰当的，这是第三个秘诀。当卓有成效的一分钟经理人用一分钟给予表扬或者提出纠正建议时，他们就扮演了服务型领导力的执行／服务角色。他们为员工工作，帮助员工实现目标4。

情境领导Ⅱ5也可以在3个方面产生良好的关系和结果：目标设定、诊断和匹配。一旦设定了明确的目标，卓有成效的情境领导者就会与直接下属一起判断这位下属对每个具体目标的执行能力，包括专业水平和忠诚度。然后，他们一起确定合适的领导风格，这将与这位下属对每个具体目标的执行能力相匹配，这样领导者就可以帮助他实现目标。在服务型领导力的服务方面，关键是领导者要记住必须对不同的员工采用不同的领导方法，对相同的员工在不同情境下也要使用不同的方法，具体方法取决于目标和员工的个人能力水平。

为什么一分钟经理人和情境领导Ⅱ的概念在全世界得到如此广泛的应用？我认为是因为它们都体现了服务型领导力的理念。这两个概念都认同领导者应明确组织的愿景和方向，即服务型领导力的领导力方面。而服务型领导力的服务方面把传统的等级制度颠倒过来，帮助组织中的每个员工之间建立良好的关系，获得良好的结果，并最终赢得顾客。这就是服务型领导力的核心内涵。