第2节 内部管理危机——规范内部股

1994年度过生存危机后，华为快速扩张，高歌猛进，到1997年销售收入达到了32亿元。1997年，华为在深圳市龙岗区坂田村购买了1平方公里的土地，开始建设坂田基地，计划投入100亿元，用5年的时间建成生产中心、机加工中心、华电科研楼、百草园宿舍、IT（信息技术）中心、培训中心、中研中心、中试中心和行政中心。华为不再是一辆手推车，而是一列高速列车。但是，华为不满足于此，它将目光瞄准了全球市场，开启二次创业的历程。二次创业比首次创业更难，因为在国际市场上打拼的难度远高于在家门口做生意。

1997—2001年是华为国际化的起步期，也是华为成长为跨国公司的关键成长期。为了实现这种突破，华为实施了一系列改革，其中最深刻的改革当数股权改革。

一、股权改革，合法规范

1997年，华为对股权激励制度进行了规范和明确。当年有三个契机促成了华为股权激励制度的改革。

（一）三大契机，促成规范

1.二次创业，挑战严峻

1997年是华为实现战略升级的关键一年，公司虽然快速发展，但面临着巨大的挑战。虽然产品已多元化，但经营尚未多元化，新的增长点长期未能突破。虽然市场总额在增加，但服务体系建设还跟不上，服务水平相对落后，公司全体干部的服务意识与国际水准还差很远。华为和国际巨头相比，实力仍然相差悬殊，要在国际市场上与国际巨头拼杀，困难太多。任正非认为，在这种形势下，如果队伍不保持高度的团结和统一，华为的挑战注定会失败。

在国内华为已经成为行业翘楚，任正非此时考虑的已经不是单纯地活下去，而是如何进一步发展壮大，在国际上立足。只有变得更强大，华为才能长久地活下去。任正非认为华为进入了二次创业期，二次创业的目标就是要走向国际市场。国际化路程甚至比第一个十年的创业期更为艰难。前十年，华为虽然面临着跨国企业的巨大压力，但是它在本土作战，具备很多本土优势。然而，走向国际，去他国开拓市场，对于当时实力还不强大的华为而言，可想而知有多么艰难！无论前途多么艰险，任正非总希望攀登下一个高峰。

任正非认为，从1990年开始的内部股制度是创始人对分享制的一种探索。在二次创业阶段，华为需要对员工持股制度进行规范梳理并上升到制度层面。只有这样，华为才能打牢根基。

2.产权明晰化需求

从根本上讲，华为规范股权激励制度的目的是在股权层面明确企业的所有权人。

1997年之前，华为的股权是不清晰的、混乱的。对外而言，华为的产权不明。1988年，华为以集体所有制的名义挂靠在深圳市科技局创业中心名下。对内而言，华为没有明确员工股权的地位。因为外部产权没有明确，所以内部产权也就很难明确——有几千个内部员工持股，还有部分邮电员工持股。

此外，华为还有5个创始股东，但这5个股东并不认同华为的发展模式。所以，借着股权改制的机会，华为派江西生去和这些股东谈判，让他们退股。经过长久的谈判，各股东陆续退股。2000年，这些股权全部清理完毕。

1997年，规范和明确的员工持股制度的确立，标志着华为员工持股从实践探索走向了制度化。

3.股权激励制度合规性需求

1997年9月30日，深圳市发布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》。该规定指出，内部员工持股是指公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的一种新型的公有产权组织形式。任正非希望趁着深圳市新出的员工持股政策的时机对股权激励制度进行规范，并解决创始股东历史遗留问题。

（二）四大举措，规范股权

华为采取了四个策略对股权激励制度加以规范。

1.明确公司性质

1997年7月25日，华为股东会通过了《深圳华为技术有限公司改制方案》。1997年12月4日，华为技术有限公司在深圳市工商局办理了变更登记手续，把“集体企业”变更为“有限责任公司”。这是华为产权明确的重要措施，将华为还原成民营企业。

2.确立员工持股制度为公司的基本制度

1997年的《华为基本法》草案，确立了知本主义的分配理念和员工持股制度，1998年全体持股员工表决通过《华为基本法》。《华为基本法》对于华为员工持股制度意义重大，相当于在“宪法”层面确立所有权制度。《华为基本法》规定：

《华为基本法》确定了华为的分配理念与分配制度，将员工持股制度作为一项长期坚持的制度。华为员工持股从实践探索走向了制度化，解决了为谁而奋斗的问题。

3.确定工会代持员工股份的思路

根据当时深圳市的规定，内部员工持股应当委托工会持股会进行集中管理。于是华为决定由工会集中管理员工股份。在当时的法治环境下，工会持股既是合法选择，也是唯一合理的选择。

1997年1月13日，深圳市华为新技术有限公司成立，并在当年12月改制为股份有限公司，由任正非等777名员工发起。深圳市华为新技术股份有限公司持有深圳市华为技术有限公司的5.046 1%股权，深圳市华为新技术股份有限公司工会和深圳市华为技术有限公司工会分别持有深圳市华为技术有限公司33.086 2%和61.867 7%的股份，两家工会共持股94.953 9%。

此后，虽然华为的股权结构多次调整，但在员工的股权由工会统一持股作为政策确定下来后，持股结构无论怎样变化，都只是以工会名义的变化。2001年，华为的持股结构改成工会委员会持股，但思路不变。

在明确股权结构的情况下，华为内部股制度的改革也在同步进行。为了筹备股权改革，1997年任正非还专门约见了柳传志，咨询联想的股份制改造情况。

4.确立规范性的员工持股制度

1997年7月25日，华为股东会通过了《深圳市华为技术有限公司员工持股规定》（以下简称《员工持股规定》），规定了股权分配的依据、持股平台、入股和退股等各项操作细则。适逢深圳市出台《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，虽然这个规定只适用于国有企业，却说明了市政府对内部员工持股制度的认可。华为将自己的员工持股方案上报了深圳市体制改革办公室（以下简称深圳市体改办）。当年11月，华为得到了批复，深圳市体改办原则上同意其改制方案并要求其依照相关规定依法执行。在得到深圳市政府的支持后，华为将《员工持股规定》在工商局备案，并在当年12月4日进行了股权变更登记。

此次内部股规范的意义重大，意味着华为员工持股制度的合法化，也意味着华为的员工持股从保密走向了公开，从混乱走向了规范。早在1994年，任正非就说过，现在的员工持股制度还是依靠创始人的个人品质在推动，未来需要规范化。《员工持股规定》正式出台并在工商局备案，说明华为员工持股从实践探索变成了一个长期可执行的制度，这对于保障员工的利益意义重大。规范的内部股制度进一步推动了华为的发展。

改革之后的内部股仍然保持着一贯的低定价、高分红的特点，每股分红虽然有所减少，但仍然非常可观。投资回报率往往可以达到70%以上，1元钱购买的股份经常可以分红0.7元。再加上公司给予员工的借款支持产生的杠杆效应，员工的回报率仍然在100%以上。

二、统一思想，走出混沌

快速成长的华为面临着野蛮生长带来的巨大风险。在当时华为的工作程序中，微循环中存在许多重复劳动，宏观程序没有投入更多的力量。每个部门的内部小循环虽然都搞得不错，但整个公司的大循环却不协调。大循环不协调大大增加了管理的难度和跨度，使工作流程不顺畅，从而极大地浪费了员工的时间和精力。员工工作效率很低，甚至低于国内同类厂家。市场部曾有人反映，外面客户的工作都好做，最难做的是公司内部的工作，部门之间业务流程的衔接不谐调，形成了不是有意识但确实客观存在的障碍。

IBM（国际商业机器公司）的顾问给华为诊断了若干问题：组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程；部门之间的流程是靠人工衔接的，运作过程被割裂……

2000年9月1日下午，华为党委组织召开“研发体系发放呆死料、机票”活动暨反思交流大会，共6 000余人参加。华为将这些年由于工作不认真、物料清单填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记。31岁的余承东也收到了人生中最难以忘怀的一个“奖品”——一块不合格的电路板。虽然会议是2000年召开的，但问题却不是2000年才出现的，而是1996—2000年积累而成的。比如，1999年之前，由于在设计上缺乏考虑，各种设备的直流电源口的防雷能力薄弱，成为雷击的“重灾区”。1998年的夏天，中国处于一个雷雨多发的季节，很多地方发了洪水。华为的设备遭雷击损坏严重，先是传输产品损坏，紧接着是交换机和接入设备成片损坏。没有专门的防雷团队，用户服务中心只好临时抽调工程师组成急救团队。工程师到现场，捧着被烧坏的单板，欲哭无泪。堵了这一个漏洞，堵不住下一个，华为的产品防雷设计实在太落后了。防雷击设计，从华为早期的亮点变成了当时的槽点，管理上存在较多的过失。管理混乱已经严重影响到产品质量和市场开拓。

任正非在《一江春水向东流》一文中回忆道：

可见，当时华为的思想和管理都处于一片混乱之中。如果不加强管理，华为无法管控各地甚至各国的分公司和办事处。一旦失控，华为就可能会分崩离析。

任正非在1998年1月时说道：

为了解决公司主义林立的情况，任正非决定统一公司的思想。只有思想上高度统一，才有行动上的统一。自1996年开始，任正非主导了《华为基本法》的全员讨论。历经三年，《华为基本法》终于在1998年得以正式出台。它是华为“宪法性”的文件，总结了华为发展的理念，确定了华为发展的方向与原则。《华为基本法》统一了华为人的思想，那些林立的山头主义悄然消失了。

明确了企业产权，规范了员工股权，统一了员工思想之后，任正非开始花重金实施管理改革。

三、管理改革，重建体系

（一）重塑流程，加强管理

为了与国际接轨，实现国际化，1997年圣诞节前，任正非率领高管们来到美国，在近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。1992年年底，78岁高龄的IBM像是得了阿尔茨海默病，一下子陷进亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来，股价跌到49.74美元。郭士纳临危受命，接下了IBM这个烂摊子。郭士纳在接手后进行大刀阔斧的改革，逐步取得了成效。1996年，市场已经普遍认可了郭士纳对于IBM的功劳以及他的努力，IBM的股票价格达到145美元。

IBM成功的关键在于集成产品开发研发流程。回国之后，任正非就开始摸索实施集成产品开发，组织了项目组，拿出了一套基于集成产品开发的研发体系变革方案，并进行推广实施。但这次变革却未如他所愿，以失败告终。任正非终于明白建立集成产品开发流程并不简单，于是他决定聘请IBM人员当咨询顾问，让IBM人员手把手教会华为集成产品开发。根据IBM方面的推算，70位顾问按级别分为三类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。经过华为内部测算，要完成这次管理变革，华为要投入约20亿元。那时华为员工的工资每月才5 000多元，相当于1小时顾问费。因为顾问费用过高，很多华为高管不同意聘请管理顾问，他们认为IBM的管理制度不一定适合华为，华为应该有自己的特色。任正非问他们：“你们想不想做国际市场？想的话，就要穿‘美国鞋’。”高管们只好同意引进美国顾问，但又觉得应该砍砍价。任正非回答：“你真傻，1小时680美元，人家把30年的知识教给你。你打个折扣，人家教你3个月的，哪个划算？”任正非没有砍价，而是要求IBM一定要派最好的咨询师。任正非知道，省钱不是他的目的，把制度真正建设好才是他的目的。如果因为省钱，建的制度不好用，最后变成邯郸学步，那就适得其反了。在这种情况下，任正非要求学习IBM的制度，要“先僵化，后优化，再固化”。

1998年8月10日，任正非召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的集成产品开发、集成供应链管理、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。直到2003年，IBM顾问才全部撤场，前后历时5年，华为因此付出了约几十亿元的咨询费。IBM制度的引入，对华为的国际化确实起到非常重要的作用。欧美发达国家电信公司在审核华为的时候，发现一家中国的企业居然有着如此先进和规范的管理流程，纷纷被华为折服。

（二）人力资源管理变革

除了启动流程改革，从1997年开始，华为与合益咨询公司（Hay Group）合作进行人力资源管理变革。在合益咨询公司的帮助下，华为逐步建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。华为在此基础上形成了员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。

经过统一思想、规范股权、管理改革三大举措，华为的管理逐步规范，员工的主人翁意识不断增强，一支非常有战斗力的队伍终于打造完成。

四、战略升级，扩大激励

华为二次创业，任正非在把视野放在国际市场的同时，也将产品从固话转向了无线。在1X的大哥大时代，华为没有赶上；在无线2G时代，华为不能再错过。1997年，华为组建了二十几个人的研发团队，开始研发全球移动通信系统，准备迎头赶上。一大群华为人在上海研究所，看《GSM通信原理》，啃协议，做测试，四处取经……大夏天，大家光着膀子在实验室调试，早晨再跑到卫生间去冲凉，累了就铺个床垫子往地上一躺。不舍昼夜的学习，快速敏捷的开发模式，让整个开发进程十分迅速。1997年10月，华为研发成功全球移动通信系统。接下来的几年，华为人为了抢占无线市场，费尽心力。

1998年，华为发现中国的2G起步太晚，远远落后于西方国家。国外巨头的全球移动通信系统早已在商用领域成熟使用，中国市场的版图已经被摩托罗拉、爱立信等国外巨头垄断。延误“战机”的华为全球移动通信系统在市场上举步维艰，迟迟打不开局面。为了迎头赶上，华为提前在3G上布局。从1998年到2000年，华为用两年多的时间完成了从公式到模型仿真再到关键技术的验证。华为预计此项目需要投入200人，花3年做出产品来。实际上华为投入了近2 000人，参与人数远超预期。

为了激励员工更加努力，让股东队伍更加强大，华为在战略升级的关键时刻，加大股权激励的力度。

扩大员工入股的范围，增强员工的主人翁意识，为华为走向国际打下了良好的内部基础。前七年的高速成长与高额分红，使华为员工对股权的需求越来越大，更多的新员工希望能够入股。任正非扩大了入股对象的范围，让更多人加入了员工持股计划。

五、邮电合资，开拓市场

除了内部股权改制，华为对外也采取股权的方式开拓市场。在尝到与莫贝克公司合资的甜头后，华为在1997年开始大量与各地邮电局工会成立合资子公司。在两年多的时间内，华为先后建立了四川华为、天津华为、北方华为、上海华为、山东华为、浙江华为、沈阳华为、河北华为、安徽华为等多个合资公司。

全国各地的合资公司给华为提供了数亿元的风险资金，为华为的发展提供了源源不断的支持。成立合资公司，除了融资，更重要的是占领市场。当时，与华为合资的主要是三、四级市场邮电局，华为以这种“农村包围城市”的方式，站稳了脚跟。例如：华为在铁道系统的销售情况并不好，1998年华为与铁道系统的二七通信设备厂共同出资成立北方华为。这样一来，铁道系统的市场就打开了。华为投资仅300万元，北方华为1998年的销售收入竟达到了2.9亿元。可见，合资公司给华为市场带来很大的帮助。这些企业其实就是华为的代理商，帮助华为销售产品，分包华为的工程安装和售后服务。华为通过让利使合资方获得良好的收益，促使合资方努力销售产品。如图1-3所示，在内外政策合力之下，1998—2000年华为高速发展。

华为从1996年开始开拓俄罗斯市场，一直颗粒无收，直到1999年才获得38美元的订单。可见，开拓国际市场多么艰难！这个阶段，华为面临的不仅是市场开拓难题，也面临内部管理混乱的困境。一个管理混乱的企业如何走向全球？或许国际市场打开了，华为却因为管理不善倒下了。所以，1996—1998年，华为开始对以前野蛮生长的模式进行反思和修复，引进国际咨询公司对华为进行改革。在国际咨询公司的帮助下，华为从穿草鞋、布衣的农民变成了西装革履的精英，脱胎换骨。华为的内部股也从探索阶段发展到规范阶段，员工持股制度在《华为基本法》中得到最终的确立。

规范的内部股、管理改革和统一思想推动了华为的高速发展。华为由此度过了管理规范危机。2000年，华为的销售收入为160亿元，比1997年的32亿元，增长了4倍，华为进入了百亿规模行列。这是华为高速成长的阶段。