附1：战略能否落地，关键在于总经理

执行力曾经是个火爆的话题。不少人讲执行力，还分什么高层执行力、中层执行力、基层执行力。总经理没有执行力，一切都是空话！对于中小企业而言，总经理就是首席执行官。

首席执行官执行什么？执行董事会战略。企业战略如何落地？关键在于总经理的执行力。

现在不少民营企业主次颠倒，董事长执行，总经理订战略。特别是文化程度不高的老板（董事长）请一个有点文化水平的总经理，总经理变成了老板头上的“太上皇”，老板变成了总经理手下的“全权大臣”：总经理不敢或不愿意得罪的人，交给老板处理；总经理认为棘手的事，也报告给老板解决。总经理完全变成了“师爷”，成了甩手掌柜。这样的主次关系、这样的企业管理一定混乱。

总经理应该做什么，他不清楚；老板应该做什么，他不明白。忙于事务工作、习惯了亲自上阵的老板也停不下来，虽然请了总经理，也放心不下。总经理对自己的职责不明确，拿高薪少办事，图个自在、图个清闲，何乐而不为？

这样的总经理，对老板来说，有不如无。没有他，老板直接面对下面，中间少层阻隔，办事效率还高；有了他，还得给他面子，还得听他的意见，还得看他高兴不高兴，效率低下、决策缓慢。再加上总经理的不作为，更是培养了下属推诿的本事，养成了下属回避矛盾的习惯——对个人对企业均有百害而无一利。

一个称职的总经理应该这样做：

（1）在董事长领导下开展工作，而不是领导董事长（老板）开展工作；

（2）在董事长确定的战略目标框架内制订年度目标计划，并与董事长签订年度目标责任书，明确下一年度必须完成的主要经济指标；

（3）总经理将各项计划指标下发、分解到各单位、各部门，并与各单位、部门负责人签订完成任务承诺书；

（4）总经理对直接下属的使用、任命有建议权，而非最终决策权，对隔级下属才有直接任命权，但对所有下属均有考核奖惩权；

（5）总经理有权对企业规章制度中不合理部分提出修改完善建议，最终批准权在董事长手中；总经理有根据企业规章制度制订实施细则或操作流程的权力；

（6）总经理的日常工作是制订贯彻公司战略的具体措施、确定公司年度目标的分解标准，监督、检查标准的执行情况，并提出每季、每月、每周的工作重点，确保企业运行不偏离公司战略确定的轨道；

（7）总经理日常工作中很重要的一条是偏差纠正，也就是过程控制。如果计划执行过程中没有控制，等结果出来才去验收，往往会出现难以补救的情形，除了象征性地处罚之外，企业损失最终还是老板买单；

（8）总经理必须抓好每季、每月、每周的计划跟进与小结工作，并及时奖优惩劣，必须让导向灯明亮高悬，不给投机取巧的下属可乘之机。

如果总经理执行无力，就会“主帅无能，累死三军”。董事长（老板）乱抓一切，还不如就抓一人。企业战略落地，紧紧抓住总经理就行。