2.2　识别市场机会的5个步骤

识别市场机会的过程通常分为5个步骤：确立产品创新章程、发掘大量的市场机会、市场机会的初步筛选、验证市场机会、选出最佳市场机会。

下面对各个步骤进行详细的介绍。

2.2.1　确立产品创新章程

1. 什么是产品创新章程

新产品开发和产品管理的基础是建立在企业清晰明确的战略方向之上的。在战略规划阶段，组织的能力、相关技术和市场机会等因素都应被考虑在内，以便为客户创造和交付价值。产品驱动的企业会通过研发新产品来实现企业战略，比如扩张产品线、开拓新的细分市场等，这时就需要制定新产品策略。制定新产品策略通常包括：设定新产品目标（销量、利润、市场份额等），明确新产品开发对企业战略目标的贡献，定义技术、市场和产品范围等。而产品创新章程（Product Innovation Charter，PIC）可用于指导此策略的完成。

产品创新章程是任何企业新产品商业化的核心，包含项目启动的原因、项目的目的和目标、聚焦点和边界。它回答了新产品开发项目中的“谁，什么，何地，何时，为什么”这5个问题。在探索阶段，产品创新章程可以包含有关市场偏好、客户需求以及销售和利润潜力的假设。在开发阶段，这些假设可以通过产品原型开发和市场测试进行验证。随着项目的持续开展，业务需求和市场环境可能会发生变化，因此企业必须反复核对项目方向与产品创新章程，以确保产品创新章程正确，项目未偏离原有方向。

产品创新章程是一份书面文件，是由企业的高层编制的策略性文件，用于绘制新产品路线图并指导各个事业部门在新产品开发中的工作，也可视为新产品的策略。全面而详细的产品创新章程为产品团队提供了方向和焦点，能够确保产品研发团队所开发的产品与企业战略具有一致性且符合市场机会。2007年PDMA（产品开发管理协会，成立于1976年）研究发现，29%的企业拥有正式的产品创新章程，75%的企业有新的产品政策（产品创新章程的一些推导）。一般情况下，产品创新章程的描述越详细，新产品的效果越佳。

2. 产品创新章程的内容

典型的产品创新章程通常会包含以下内容。

• 背景。包括PEST（政治、经济、社会、技术）分析或企业内外部形势分析的关键点、项目目的以及与企业战略的关系。需要回答的问题可能包括：为什么要制定该策略？为什么要做这个项目？项目的范围和边界是怎样的？项目团队在实现目标的过程中起到什么作用？项目有哪些限制，比如资源、市场营销、技术、制造等方面？项目涉及的关键技术的现状和发展趋势是怎样的？企业内、外部环境是怎样的，包括竞争对手、法律法规、行业趋势、市场偏好等？
• 焦点/战场。企业的焦点应该放在有竞争优势的地方。该部分内容涉及企业的核心竞争力以及如何最大限度地利用企业的核心竞争力来创造价值。需要回答的问题可能包括：企业的核心竞争力是什么？目标市场是什么？关键技术和营销活动是怎样的？企业的竞争优势为目标市场带来的价值是什么？竞争对手在技术、营销、市场份额等方面有哪些优势和劣势？
• 短期/中长期目标。企业应明确新产品的短/中/长期目标以及衡量目标的方式。需要回答的问题可能包括：项目要为企业战略目标做出哪些贡献？去占领新的市场还是增加现有市场的份额？要实现怎样的运营目标，是提升利润、提升销量、增加产能还是削减成本？项目的相关目标有哪些，财务预算是多少，何时上市？
• 守则。守则实质上是产品经理绘制的产品路线图，包括产品进入市场的时间、成本、质量与利润等。需要回答的问题可能包括：项目团队的工作是怎样展开的，开会的形式是怎样的，什么时间开会？项目汇报的形式与频率是怎样的，相关干系人有哪些？具体的上市时间和产品品质的规定是怎样的？

以智能儿童手表为例，简要的产品创新章程可以是：研发出一款具备摄像头的智能儿童手表，便于佩戴者使用手表进行拍照，而且可以通过手机App查看佩戴者的位置和相关数据；通过企业目前的电商和零售渠道进行销售，一年内上市，两年内要占据市场50%以上的份额；其主要瓶颈为电池续航能力、摄像功能及5G通信的实现。

产品创新章程并不一定能保证产品成功，但对于确保产品进入市场非常重要。产品经理要尽早确立产品创新章程并将其分享给利益干系人，以便尽早获取他们对产品创新章程的反馈，进而进一步完善。它可以让产品研发团队产生强烈的目标感，避免在无法实现或者与企业战略不符的市场机会上浪费时间与精力。同时，确立好的产品创新章程应尽早获得CEO的明确认可（理想情况下，公开发布）。这样，在接下来的工作中，即便遇到企业资源紧张而不得不将资源转移到其他项目的情况，产品研发团队也可以优先获得支持。

2.2.2　发掘大量的市场机会

市场机会通常可以分为两类：内部机会和外部机会。内部机会，是指企业通过审视自身资源，尤其是独特资源（能创造用户价值、稀有、不易效仿和替代）而发现的市场机会。假设特有技术、产品设计、品牌影响力是独特资源，那么企业可以通过思考特有技术在哪些领域应用能够展现竞争优势、产品设计在哪些市场有竞争优势，或者品牌影响力在哪些用户群体中能带来竞争优势等问题来发现新的市场机会。外部机会，是指从企业外部环境发现的市场机会，比如通过对潜在用户或者目标市场的调研、对竞争对手的分析、对社会/经济/技术/人口趋势变化的洞察等发现的市场机会。内部/外部环境与市场机会的关系如图2-3所示。

在技术导向的企业中，市场机会往往来自企业内部；而在市场导向的企业中，市场机会则常常来自企业外部。所以，我们要在挖掘机会的同时关注企业内部的资源和外部的环境。通常情况下，产品研发团队会在机会识别过程中发现数十甚至上百个市场机会。这是一个思维发散的过程，绝大多数人会觉得发现和思考新的市场机会的过程既困难又耗时，效率低下。其主要原因在于没有掌握结构化的思考方法，以及新想法生成的过程过于抽象和模糊，让人毫无头绪。为了避免低效的冥思苦想，我们可以从以下几个方面进行结构化的思考。

1. 分析竞争对手的策略

看看企业所在行业的资深竞争对手和初创竞争对手都在做什么，做一些分析。比如：他们采用了何种企业战略；采用了怎样的营销手段，效果如何；品牌影响力如何；有哪些关键的技术专利。分析竞争对手有助于企业发现关键市场机会、扩大市场规模并开发新的产品和服务。

一款竞品获得良好的市场反响，这意味着这款产品开拓了一个全新市场或者满足了一部分现有产品未曾满足的市场需求。这时，我们就可以思考该全新市场需求的其他解决方案或如何满足更多未被满足的潜在需求。我们还可以关注用户对竞品的反馈，了解用户对竞品的好恶。比如：用户喜欢竞品的哪些特点；用户不喜欢竞品的哪些特点；在使用过程中遇到的困难是什么；哪里可以改进；针对的目标人群、操作体验、设计、制造、成本等。没有什么产品或服务是无法改进的，任何产品都有改进空间。产品经理在日常工作中应多加了解用户对竞品的反馈，并思考如何使其变得更好，也可以到一些众筹网站（比如Kickstarter）上挖掘市场机会。

戴森真空吸尘器就是典型的通过改善竞品而获得市场的成功案例。1978年，31岁的戴森在使用真空吸尘器时发现它不工作了，于是拆开吸尘器研究，发现他遇到的是自吸尘器问世以来就未解决的堵塞问题：当集尘袋塞满杂质后，就会堵住进气孔，切断吸力。于是，戴森开始思考解决方案，在5年时间内制作了5127个模型，之后发明了双气旋真空吸尘器，彻底解决了市面上的竞品无法解决的问题，引发了真空吸尘器的革命。现在的戴森公司已经成为吸尘器市场的领军企业。

2. 观察用户遇到的问题

大多数市场机会都是伪装成问题出现的。看看日常生活中有什么让你或者他人感到烦恼的事情，会遇到什么阻碍，然后问自己“这种情况怎么才能得到改善”，并向他人询问他们期望的解决方案，接着专注于特定目标市场，集体讨论该群体感兴趣的服务理念。了解他人的烦恼与遇到的问题的一个有效的方法就是：将自己置身于使用相关产品或服务的人群中，设身处地为他人着想，有意识地去观察和收集那些最普遍的未被满足的需求，这对发现市场机会是至关重要的。获得新产品或服务的商业理念的关键是确定未满足的市场需求。作为产品经理，我们应该始终睁大眼睛，学会将问题视为市场机会，提出创造性的解决方案，并思考如何利用新技术来推动业务发展。市场机会可能来自进入市场的新技术或产品，因为其他人可能还不知道如何将这些技术商业化以及技术应用的场景，比如早期的AI、机器人、区块链和AR。正如埃隆·马斯克所说的那样：“任何商机出现在我面前，我会关注问题的核心以及机会源自何处。我深入研究这些问题，弄清楚我是否可以提供适当的解决方案。可以的话，我会迅速采取行动，看看我能在哪里创造价值，并可能参与项目。”

吉列剃须刀就是通过观察和解决用户遇到的问题而被发明出来的产品。1895年的一天，金·吉列走进了一家理发店，发现理发师在给人们刮胡须时，经常将人们的脸刮破，而且人们都觉得刮胡须是一件很容易受伤的事。金·吉列认为这是一个很好的市场机会，觉得如果能有一把安全的剃须刀，肯定会很有销路。在研究了多年之后，他终于研制出一种“T”字形的剃须刀。这种剃须刀在刀架上安装两个单刃刀片，在剃须时，刀架头部能够随面部变化而保持一个良好的角度，保证不会刮伤面部，而且剃须效果更好。之后金·吉列创办了全球首家制造这种剃须刀的公司。吉列公司在2005年被宝洁以570亿美元的价格收购。目前，吉列剃须刀的全球市场份额已超过70%。

3. 深入分析企业自身优势

在寻找商业创意或市场机会时，我们首先要从企业自身进行思考。由于无知、懒惰和自我怀疑，大多数人错过了这个最大的发现商业创意或市场机会的渠道，即深入了解企业自身，分析企业自身的优势、技能和激情所在。如果你已经发现企业自身在某些领域有着过人之处，比如品牌知名度、市场营销手段、渠道能力、生产制造、成本控制、品质控制、研发技术等，那么现在是时候深入分析这些技能或经验了。要了解企业自身擅长什么或思考开始做什么业务，你可以先回答以下问题：企业自身拥有哪些技能或经验？企业擅长的领域与目标愿景是什么？人们是否愿意为企业的相关技能/技术付费？然后，考虑企业战略、新兴技术、市场趋势对企业会有哪些影响，企业自身优势在目标市场以外的哪些领域也有竞争优势，以及市场上有哪些未能满足的需求是与企业技能相关的。

比如，特斯拉分析出自身的优势之一是电池管理系统（BMS）。BMS可以有效实现超过7000节18650号电池的一致性管理，达到高安全性和可靠性目标。之后特斯拉开始思考BMS可以应用到哪些领域或场景进而创造价值，最终发现了新的市场机会。所以，特斯拉在电池冷却、安全、电荷平衡等与BMS相关的领域，申请了超过140项的核心专利，由此也造就了其超强的核心竞争力和更广阔的潜在市场机会，比如利用该项技术为美国电力公司修建电力系统并给一些度假村供电。

4. 紧跟潮流，把握市场趋势

时下的热门事件、技术发展或社会环境的改变孕育着各式各样的市场机会。信息是产生创造性思想的源泉，所以我们平时应养成阅读商业类和科技类新闻、书籍的习惯，定期参加高科技产品相关的展会和交易会。这样不仅可以发现市场中新出现的产品和服务，还可以与销售代表、分销商、制造商以及供应商等进行面对面交流，开拓自己的眼界，增加自己的信息量，以便让自己的大脑产生新的创意。

了解当下时事可以帮助你识别市场趋势、新潮流、行业信息，偶尔还会产生具备商业可行性和潜力的新想法。例如，在2015年，北京雾霾变得越来越严重。恶劣的空气质量引发了人们呼吸洁净空气的需求，进而引爆了防霾口罩和空气净化器的市场。除了社会时事，宏观的社会发展趋势也能创造出各种各样的市场机会。比如，我国老龄化问题越来越严重，而目前对老年人的护理服务将无法满足未来的需求，由此引发了多种多样的市场机会，如智能化养老解决方案、健康监测类智能硬件产品、保健品、老年人陪护机构、养老服务培训机构等。

5. 与潜在/现有用户沟通

当你产生了一个创意，但不确定它的市场潜力时，应马上去研究目标市场，看看潜在用户需要什么。从潜在客户和企业现有客户出发，调查清楚他们目前有哪些需求还没被很好地满足。当与潜在客户沟通时，我们要仔细地倾听他们对产品的需求、期望、遇到的障碍以及挫败，如了解他们之前是否使用过类似的产品和服务；喜欢什么，哪些需求被很好地满足；不喜欢什么，哪些需求没有被很好地满足；对当前问题的解决方案有没有好的建议；对企业的产品或服务有何建议，然后挖掘答案背后的深层原因。这些宝贵的反馈信息将帮助企业找到更多研发产品和服务的机会。

全球最大的速递公司联邦快递（FedEx）是一个很好的例子，我们可以看看它是如何通过与客户的沟通和交流，从而发现市场机会的。FedEx的主要用户之一是医疗机构。医疗机构除了有医疗器械、药物等物品运输需求外，还有将活体组织和器官运输到患者所在地的需求。但活体器官的保存条件比较苛刻，如器官活性会受到温度、压力、湿度等条件的影响，稍有不慎可能就无法满足移植条件。而且在运输过程中医生也无法了解活体器官的情况，导致无法在器官到达后做好万全的准备。FedEx识别出这个需求后，与医疗机构、患者以及医疗器械供应商深度沟通，利用Senseaware（一种传感器）来追踪活体器官的关键数据，让医疗机构实时掌握活体器官的情况，以便医生在活体器官到达时做好充分准备。后来，Senseaware被用于跟踪包裹位置，专门用于贵重物品运送或企业物品运送，给FedEx带来了丰厚的收益。如果没有与用户进行深度的沟通，FedEx可能永远也无法识别出这样的市场机会，并制定出这样一个解决方案。

2.2.3　市场机会的初步筛选

有调查显示，在市场机会识别阶段，每3000个机会中只有14个能进入研发阶段，最终成功实现商业化的只有1个而已。如果选择了错误的市场机会进行深度探索与研发，将会是对企业资源的极大浪费。所以，对市场机会的筛选与评审的执行效果，实际上是产品开发成败的分水岭。

不同的市场机会价值差异巨大，且市场机会的价值受各方面不确定因素的影响而始终处于变化之中。因此，为了选出价值较高的市场机会、避免研发资源的浪费，我们应对发掘出的市场机会进行一系列评审。市场机会的评审是通过对发掘出的市场机会进行筛选，以确定具体的产品研发活动的方法。通过评审市场机会，我们可以分析出市场机会是否具有发展成为一个产品的潜力和价值，进而判断一个市场机会是否值得继续花几天或几周时间展开深入的调研。

如果说发掘市场机会是思维发散的过程，那么市场机会的筛选就是思维收敛的过程。在该过程中，我们通常需要采用一系列的规则进行评审，主要包括行业和市场环境、与企业战略的一致性、投入与回报、市场竞争优势、法律法规影响、风险等级、上市时间等方面。好的市场机会可能在大部分评审规则中表现出巨大的潜力，也可能会在一个或多个规则中拥有其他市场机会所不具备的显著优势。

我们可以先对现有的机会进行简要的定性初筛，一般会邀请各关键职能部门代表（研发、营销、制造、财务、法务等）参与筛选，因为来自不同职能部门的人有着不同的观点和专长；也可能会邀请具备专业知识的专家、合作伙伴和资深用户，因为他们具有不同领域的专业知识以及对行业和现有产品的深度认知。不过，他们在利益关注点上也会有分歧，会将各自的专长和私人利益带入评审过程。但这也无妨：只有当一个市场机会能够满足企业内部和外部的各种利益的时候，它才更有可能获得成功。下面将介绍4种常用的市场机会初筛的方法。

1. 市场机会价值评估矩阵

市场机会价值评估矩阵采用一个二维矩阵对市场机会进行分类筛选，横轴代表市场机会的技术可行性，纵轴代表市场机会的市场吸引力。我们可从这两个维度出发，对所有的市场机会进行评审。我们经常采用的评审形式是：报告人将市场机会以PPT、文字或概念图的形式展现出来，并在1分钟之内讲清楚每个市场机会，然后由工程师评估技术可行性，市场营销人员和产品经理基于先前的调研信息评估其市场吸引力。评估完成后，每个市场机会将被划分在4个象限之中。市场机会价值评估矩阵如图2-4所示。

技术可行性评估通常从4个维度考虑：功能是否能实现、性能是否能达到、研发人员数量和技术水平能否满足、规定期限内能否开发完成。市场吸引力评估通常从3个维度考虑：市场规模是否足够大、市场成长是否足够快、市场需求持续时间是否足够长。

第一象限为市场吸引力和技术可行性都最佳的机会，即该市场机会的商业价值最大。通常，此类市场机会比较稀缺且不稳定（受市场环境变化影响较大）。因此，我们要准确而及时地分析当前有哪些市场机会正处于、将进入、将退出该象限。

第二象限为市场吸引力大但技术可行性小的市场机会。通常来说，此类市场机会由于现有技术不成熟无法满足需求，且技术成本高，所以商业价值不会很大。但是，我们应对技术发展路线进行预判，时刻关注技术的发展和决定该技术可行性的内、外环境因素的变动情况，并做好利用该市场机会的准备。

第三象限为市场吸引力与技术可能性皆差的市场机会。该类市场机会的商业价值最低，且不具备直接进入第一象限的潜力，但可能在极特殊情况下，比如发生社会热点事件，市场吸引力和技术可行性会大幅提升。

第四象限为市场吸引力小但技术可行性大的市场机会。该类商业机会的风险比较低，获利能力也小。通常，稳定型、实力弱的企业会将该类市场机会作为产品研发的主要方向。

通常，我们只会对被归类为第一象限的市场机会投入资源和开展预研工作，并时刻关注第二象限与第三象限的市场机会。

2. Pass/Fail市场机会评估法

Pass/Fail市场机会评估法主要用来判断市场机会或产品概念是否满足一些基本规则，通常用于市场机会的初筛阶段。其基本规则通常包括战略一致性、核心竞争力、风险等级、法律法规影响、上市时间等。基于这些基本规则，我们对每个市场机会进行通过（Pass）或失败（Fail）的判定。只有符合所有基本规则的市场机会才能获得资源。表2-1展示了针对6个市场机会，分别从战略一致性、营销渠道、制造能力、财务回报、法律风险5个维度进行评估的结果。机会1和机会5满足所有条件，最终评定结果是Pass；其他的机会均存在至少一项Fail，最终评定结果就是Fail。

3. 市场机会评分法

市场机会评分法的大致过程是：首先制定评估规则，确认要从哪几个维度对市场机会进行评估；然后设定每个评估规则的权重，以体现其相对重要程度；接着按照每个评估规则对市场机会进行打分；再计算出每个市场机会的加权总分；最后取排在前3～10位的市场机会，进行资源投入和预研。市场机会评分法示例如表2-2所示。

表2-2展示了针对6个市场机会，分别从战略一致性、市场吸引力、技术可行性、运营可行性、财务回报5个维度进行评估的结果。通过加权总分就可以直观地看到当前各市场机会的分数排名，接着取排在前3名的市场机会进行资源投入和预研。

4. 市场调查问卷法

一种更为简单的方法是市场调查问卷法。市场调查问卷法更适合用于对大量的市场机会或产品概念进行评估。它以问卷的形式将市场机会的简要描述展现在参与者面前，只需向参与者询问这些市场机会或产品概念是否具备进一步探索和研究的价值，参与者只需要回答“是”或者“否”即可。这里也可以结合评分法，给定一个分值范围（比如1～5分），让参与者对每个市场机会进行打分。

最后，选出调查结果全部为“是”或者评分排在前3～10位的市场机会进入下一轮评审。相比上述其他方法，市场调研问卷法的好处是，参与者不知道每个市场机会或产品概念的提出者是谁，也不会知道其他参与者的评价，因此评价结果更加公平和公正，且无须组织相关会议，灵活又高效。

2.2.4　验证市场机会

1. 假设是未经验证的认知

经过了一轮对市场机会的初步筛选之后，产品研发团队需要投入一些资源来对通过初筛的市场机会进行更深入的可行性探索。因为当前阶段，所有的市场机会都是产品研发团队基于专业知识和个人经验，更多的是凭借主观感觉筛选出来的，是《精益创业》中所描述的“未经证实的认知”。如果企业将所有资源都倾注在初筛的市场机会上，无异于一场豪赌。它难以获得成功，因为有太多不确定因素存在，比如：我们不确定目标用户真的会需要该产品，我们不确定目标用户会接受我们制定的价格，我们不确定产品的成本可以控制在合适的范围内，我们不确定产品的每个功能都能实现，我们不确定产品没有侵犯竞争对手的产品专利等。

市场机会中所存在的不确定因素，很可能造成企业资源的浪费。因此在这个阶段，产品研发团队要对市场机会进行更深入的探索，对市场机会存在的众多不确定因素进行验证。此阶段的目标是用最少的资源，将市场机会的不确定因素尽可能地全部排除。

2. 验证需求、定价、法规等假设

至少可以花些时间对目标市场进行调研，保证通过初步筛选的这些市场机会是具备一定市场规模和市场吸引力的。如果时间和金钱都充裕，建议花1周左右从以下几个方面展开一些工作。

• 验证用户需求方面的假设：针对目标用户进行问卷调查、拜访，甚至可以做出简单的低保真产品原型给用户看，做一个简单的用户测试，以便对用户的真实需求和购买意向有更深入的了解，避免产品研发出来后才发现这不是用户真正想要的，或者是用户想要却不愿为此付费的。
• 验证产品成本与定价方面的假设：对产品关键器件或解决方案的供应商进行调研，了解各个供应商的研发和供货能力以及关键器件成本，这些对产品成本和定价方面的评估是必不可少的。我们应避免成本过高导致产品定价超出目标用户消费水平的情况发生。
• 验证产品法律法规方面的假设：对产品将要采用的商标、产品名、技术解决方案等，在相关网站上进行检索，了解商标是否已经被注册、产品名是否已被其他竞争对手所占用、技术解决方案是否已经被注册了专利等。如果产品研发到一半或者发布后才发现这些问题，那就得不偿失了。

以上三个方面是绝大多数智能硬件产品研发阶段都会涉及的，应在开展产品研发工作前尽早进行验证。此外，还有一种更高效的方法是：直接列出那些会对市场机会成败造成重大影响的关键不确定因素，并评估验证这些关键不确定因素所需做的工作，比如市场调研、与供应商沟通、检索相关资料、法务咨询等，然后投入尽可能少的资源优先验证不确定性最大的因素。

我们可以看看Dropbox是如何低成本且快速验证市场机会的。Dropbox公司开发了一款具备文件同步、备份、共享等功能的云存储工具。在创立之初，其创始人德鲁·休斯敦在有了这个云存储产品概念之后，非常想要验证用户到底想不想要这样一款产品，但在短期内又无法开发出产品的原型给用户使用。于是，他想出了一个方案—拍摄产品概念视频，即通过一个3分钟的短片，讲述产品的使用过程。拍摄完这个产品概念短片后，他发布到了官网，结果这部短片吸引了几十万人进入官网观看。德鲁通过这个短片，验证了用户需求方面的假设，之后才投入资源去开发产品，避免了关键不确定因素对市场机会成功的影响，这可以算是验证市场机会的典型案例。在2018年，Dropbox正式登陆美国纳斯达克交易所，市值超过百亿美元。

2.2.5　选出最佳市场机会

对经过初步筛选的市场机会投入资源并进行一定程度的探索和调研之后，大量不确定因素在此时已经被解决。当前阶段，我们要做的就是基于目前所掌握的信息，选出最佳的市场机会并进行深入的调研和预研工作，保证产品研发中投入的资源不被浪费，并取得成功。

评价市场机会的工具和方法有很多，通常都是通过给定一些标准或条件来进行多维度的比较，进而筛选出最佳的市场机会。下面将介绍两种全面筛选市场机会常用的工具，即Real-Win-Worth（RWW）市场机会自测清单和Timmons创业机会评审框架。

1. RWW市场机会自测清单

RWW是一份用于评估市场机会的自测清单，起源于3M公司。自20世纪80年代以来，越来越多的公司，包括3M、通用电气、霍尼韦尔、诺华等知名公司，都在使用RWW来评估市场机会或产品概念的商业潜力和风险。目前，3M已在超过1500个项目中使用RWW。

RWW要求产品研发团队从三个方面来评估市场机会的潜力和风险。

• Real—这是真实的吗？该问题探讨的是潜在的市场是否真实存在以及能满足目标市场需求的产品的技术可行性。该问题引申出两个问题：市场真实存在吗？产品真的可以做出来吗？
• Win—我们能赢吗？该问题探讨的是企业和产品是否具备获取市场份额的能力以及产品是否在市场中具备竞争优势。该问题引申出两个问题：产品是否具备竞争力？企业是否具备竞争力？
• Worth—这值得做吗？该问题引申出两个问题：产品是否具有可接受风险的能力？推出该产品是否具有战略意义？

想要回答上述问题，产品研发团队需要深入挖掘更多问题的答案，具体如下。

（1）这是真实的吗？

1）市场真实存在吗？

• 用户是否想要或需要产品？回答该问题必须做市场调研，探索目标用户未被满足或未被完全满足的需求，发掘用户的动机、期望、挫败感以及需求是否足够强烈。
• 用户可以购买产品吗？该问题的目的是找到用户购买产品的阻碍，比如价格超出预算、产品不符合相关法律法规要求、渠道无法触及目标用户等。
• 潜在市场的规模是否足够大？如果市场规模不够大，即使用户需求存在，企业也无法从潜在市场获利，这样的市场机会就是不真实的。
• 用户会购买产品吗？即便用户对产品有需求，可能新产品的学习成本或者更换成本比较高，用户还是习惯于使用旧产品，又或者用户觉得马上会有更好的新产品，也不会选择我们的产品。所以，我们做的产品要能够提供独特价值，以满足用户需求，这样用户才会从众多竞品中选择我们。

2）产品真的可以做出来吗？

• 是否有一个明确的概念？在进入研发阶段之前，产品概念是模糊的，产品研发团队对产品的性能和功能等方面有着不同看法，这时应该确认关键需求、敲定产品概念，以便对产品概念进行评估和测试。
• 产品是否可以制造？即确定产品的研发可行性，比如所用的关键技术和方案是否可行，是否有合适的供应商，工厂的产能是否跟得上等。
• 最终产品是否满足市场需求？市场和用户需求是不断变化的，产品研发团队要持续跟踪用户需求，以便产品可以满足用户期望。

（2）我们能赢吗？

1）产品是否具有竞争力？

• 产品是否具备竞争优势？如果能够为用户提供独特的价值、更好的用户体验、更好的功能、更低的学习成本和更低的价格，产品将脱颖而出。
• 产品优势能持续下去吗？要在竞争激烈的市场中始终保持优势，产品就必须具备竞争壁垒，比如独特的技术专利、持续输出优质内容的能力，抑或是签订了产品核心部件的独家供应商等。
• 竞争对手将会如何回应？不能只考虑我们的产品和目标市场，还要预测竞争对手的反应。产品发布后，竞争对手一定会采取一系列动作，比如寻找专利漏洞、降低产品价格、加大广告或补贴等，这时产品研发团队应评估竞争对手的动作持续的周期和造成的影响，更关键的是找到应对之策。

2）企业是否具有竞争力？

• 企业有优质的资源吗？如果企业拥有超越竞争对手的资源，市场机会的成功率会显著增加。知名的合作伙伴、强大的品牌资产、庞大的营销渠道、领先的技术储备、高效的供应链、相关领域的人才等都可以增强用户对产品的价值感知，进而提升产品竞争优势。
• 企业有能够取胜的经营管理能力吗？好的管理可以使企业在资源有限的条件下获得最佳收益。因此，我们必须检查企业是否具备直接或间接的相关市场开发经验和产品研发经验，评估研发方法是否适用于该产品，然后营造良好的工作氛围，统一团队目标，提升企业效率。
• 企业能理解并回应市场吗？产品研发团队需要持续收集用户的需求，深入洞察用户想法，并且及时迭代产品，以满足不断变化的用户需求。
• 企业是否具有竞争优势？为了能够长期保持竞争优势，企业需要拥有卓越的资源、管理能力和市场洞察力。综合评估上面三个问题的答案，我们即可得出企业是否具备竞争优势的结论。

（3）这值得做吗？

1）产品是否具有可接受风险的能力？

• 预期收益是否大于成本？对产品销量进行预测，并预估产品的研发成本、物料成本、营销费用、利润、回收周期、预测还要包含投资回收周期、净现值、投资回报率。
• 当前风险是否可以接受？对产品的风险进行预估，比如技术风险对项目进度的影响、价格变动对销量的影响、发布延迟对产品市场占有率的影响等。我们要预测到风险可能导致的结果，并思考应对策略。

2）推出该产品是否具有战略意义？

• 产品是否符合企业的整体增长战略？产品要能符合企业的战略方向，提升企业竞争力，比如扩张潜在市场以增加市场份额、强化公司的品牌效应、补全公司的产品线、提升公司社会形象等。对于公司来说，如果一个产品不具备战略意义，可能就不是一个合适的市场机会。
• 高层管理人员会支持它吗？如果没有高层管理者的支持，项目在获取资源和研发推进时可能会遇到重重阻碍。项目只有获取了高层管理人员的支持，才能在与其他项目争夺稀缺资源和推动工作时，获得更高的优先级和更多的关注，这对于产品的成功是不可或缺的。

RWW有很多变种，我们可以根据实际情况或企业关注的其他方面来替换相关问题，比如产品上市时间、产品研发周期等来评估市场机会。RWW无法消除风险和问题，只能告诉产品研发团队风险和问题在哪里。所以，产品研发团队要针对每个问题谨慎考虑，以便选出最佳的市场机会/产品概念，并在推出创新产品时更好地降低风险。

2. Timmons创业机会评审框架

Timmons创业机会评审框架，是通过行业与市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、创业家的个人标准、理想与现实的战略性差异8个维度的53项指标来评估市场机会的评审框架。该框架由创业教育和研究的世界级权威人物Jeffry A. Timmons于1977年出版的全球第一本创业学著作《创业学》中提出，所以被命名为Timmons创业机会评审框架。它的具体内容如下。

（1）行业与市场

• 市场容易识别，能够带来持续的收入。
• 顾客能够接受产品或服务，愿意为之付费。
• 产品的附加价值较高。
• 产品对市场的影响力较大。
• 将要开发的产品生命力持久。
• 项目所在的行业是新兴行业，竞争不完善。
• 市场规模较大，销售潜力达到1000万元～10亿元。
• 市场增长率达到30%～50%，甚至更高。
• 现有厂商的生产能力几乎完全饱和。
• 在未来5年内能够占据市场的主导地位，达到20%以上。
• 拥有低成本的供应商，具有成本优势。

（2）经济因素

• 在未来1.5～2年内能够达到盈亏平衡点。
• 盈亏平衡点不会逐渐提高。
• 投资回报率达到25%以上。
• 项目对资金的要求不是很高，能够获得融资。
• 销售额的年增长率高于15%。
• 有良好的现金流，能够占到销售额的20%～30%。
• 能够获得持久的毛利，毛利率达到40%以上。
• 能够获得持久的税后利润，税后利润率超过10%。
• 资产集中程度较低。
• 运营资金不多，需求量是逐渐增加的。
• 研究开发工作对资金的要求不高。

（3）收获条件

• 项目带来的附加价值具有较高的战略意义。
• 存在现有的或可预料的退出方式。
• 资本市场环境有利，能够实现资本的流动。

（4）竞争优势

• 固定成本和可变成本低。
• 对成本、价格和销售的控制能力较强。
• 已经获得或能够获得对专利所有权的保护。
• 竞争对手尚未觉醒，竞争较弱。
• 拥有专利或具有某种独占性。
• 拥有发展良好的网络关系，容易获得合同。
• 拥有杰出的关键人员和管理团队。

（5）管理团队

• 创业者团队是一个优秀管理者的组合。
• 行业和技术经验达到了行业内的最高水平。
• 管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准。
• 管理团队知道自身缺乏哪方面的知识。

（6）致命缺陷问题

• 不存在致命缺陷。

（7）创业家的个人标准

• 个人目标与创业活动相符合。
• 创业家可以做到在有限的风险下取得成功。
• 创业家能接受薪水减少等损失。
• 创业家渴望创业，而不只是为了赚大钱。
• 创业家可以承受适当的风险。
• 创业家在压力下状态依然良好。

（8）理想与现实的战略性差异

• 理想与现实情况相吻合。
• 管理团队已经是最好的。
• 在客户服务管理方面有很好的服务理念。
• 所创办的事业顺应时代潮流。
• 所采取的技术具有突破性，不存在许多替代品或竞争对手。
• 具备灵活的适应能力，能快速地进行取舍。
• 始终在寻找新的机会。
• 定价与市场领先者几乎持平。
• 能够获得销售渠道，或已经拥有现成的销售网络。
• 能够允许失败。

Timmons创业机会评审框架的内容非常完整和专业。在实际使用中，我们应结合企业实际情况、行业情况以及产品属性等方面对其进行简化，灵活使用该框架以提高实用性。不过，Timmons创业机会评审框架也存在一些局限性，比如指标的要求较高，不容易达到；某些指标存在重叠的现象；指标缺乏主次关系；定性指标与定量指标混合在一起，影响评价效果。为了解决这些问题，在使用Timmons创业机会评审框架时，我们可以结合初步筛选市场机会中所提到的Pass/Fail评估法与评分法进行评审。

• 与Pass/Fail评估法相结合，是指使用53项指标来评审市场机会，并评定市场机会是否符合各项指标，符合的指标视为Pass（达到），不符合的指标视为Fail（未达到），最后选出获得Pass最多的市场机会。
• 与评分法相结合，是指为53项指标设定打分标准，比如1～3分中，1分代表较差，2分代表一般，3分代表较好，并建立评分表为市场机会评分，最后选出评分最高的市场机会。