不做局外人

想要积极地应对冲突，我们需要面对的第二个问题，是要勇敢地“管闲事”。正如二号委员——老师们曾教导的，“管好你自己的事”要比自告奋勇地管别人的事更简单、更安全，也可以说更有礼貌了。我相信相比于袖手旁观，你肯定能找到理由去管别人的事。

有些我们常以为事不关己的事，实际上恰恰与自己紧密相关。不如现在设想一个你曾经在工作中遇到过的混乱且低效的情景，然后回答以下问题：相关同事的名片上，是否和你印着同样的公司名称？他们的作为是否会影响你的顾客、供应商或合作伙伴？你努力忽略的这场混乱局面，是否会影响到你的工作质量和效率？如果你在以上问题中至少有一个回答了“是”，那这就是你的事。

两个团队就如何设计流程而争执，如果你是这一流程的执行方，那这就是你的事。你需要判断哪个项目应该优先，而哪一个需要再等等。其他事例如同事之间永远不会结束的争吵，对前台接待无休止的抱怨，老板总是喜欢派给同事更高阶的任务。这些都是你的事，所有尚未妥善解决的、与你的工作相关、与你的顾客相关、与你的公司相关的事都是你的事，也都有可能是你提升自我价值的良机。

虽然我们有时能判断出自己并不受对方欢迎，但问题的关键不在于此，而在于自己的干预是否有价值。不如换种思路来审视一下自己作为冲突债务旁观者的角色。如果有两个或者多个同事陷入冲突，他们一般很难在短时间内自己解决问题。双方开始越来越钻牛角尖，只顾得上从自己的角度看问题，讨论也往往从理性逐渐掺杂入越来越多的个人情绪。一旦到达这个点，如果没有外界干预，冲突就很难自行终止。作为旁观者，我们能给出的最为重要的帮助是更多的客观性和情感距离。和沉浸于冲突中的当事人相比，我们更能给出可行的解决方案，也比当事双方更具有解开矛盾点的优势。

我记得有一个团队特别符合这一点。这是一个食品行业的管理团队，主管人是思路和做事风格都非常利落的马特，他是一个你肯定不想与之发生冲突的人物，但又总是有员工让马特不满意。在一次每周管理例会上，马特选中了销售部部长史蒂夫。马特就销量的问题向史蒂夫发起了连环攻击，一直追问他销量下降的原因，没有给史蒂夫一点喘息的空间。马特指出了几款产品，罗列了几个能证实自己的数据。史蒂夫惹麻烦了，不管他怎么说、怎么做，马特仍然难以冷静下来。如果史蒂夫退缩，承认自己也不知道为什么销量会下滑，只能招惹来更多的麻烦——马特最讨厌员工软弱、逃避责任。但如果他站出来为自己辩护，那只会让这场双输的拔河比赛越拖越久。

拒绝做

旁观者

不管是小摩擦

还是严重的

不公平

都会让你的

团队

越来越好

这时，良性冲突大师罗素加入了。他一直在旁边默默观察，等待介入的最好时机。虽然罗素在运营部门工作，但他确实是一位经验丰富的商人，并且在刚才的对话中找出了马特逻辑上的漏洞。未等到马特停顿，罗素直接接过他的话，不慌不忙地说：“似乎传统产品的销量下降和我们这周有机产品促销有关。”所有人都抬起头来。罗素知道自己不用解决问题，只需要为讨论提供一个新的走向。“史蒂夫，你能不能介绍一下，这个情况是因为有机产品的促销导致的暂时性销量下降，还是说已经是一种发展趋势了呢？”会议气氛马上转变。刚刚似乎是领导者目光短浅地专注于自己的愤怒，完全忘记会议桌边还有十几位旁观的参会者。罗素的发言让马特从愤怒中冷静下来，会议也从单纯的指责批斗转变为了解情况。我们要关注的应该是接下来如何做，而不是过去犯过哪些错，重点不是冲突，而应该是去解决问题。罗素本可以像其他参会者一样，静静地当个旁观者，但他却及时地参与进来，把会议引向了一个更有成效的方向，史蒂夫也因此喘了口气，可以好好地回答马特之前提出的问题。

罗素的案例并不典型。人类的第一直觉是保护自己，而不是一头扎进危险里。如果团队冲突越来越严重，我们需要考虑一下自己站出来的必要性。当我想到#MeToo运动，想到哈维·温斯坦（Harvey Weinstein）、比尔·奥赖利（Bill O’Reilly）还有凯文·斯佩西（Kevin Spacey）这样的人滥用权力，最让我痛心的是旁观者的态度。说实话，我并不意外这世界上有很多恶毒的人会滥用自己的权力，我也理解为什么受害者选择缄默不发声。但是那些助理、人力资源专家还有董事会成员，眼睁睁地目睹这些有权力的人侵犯弱者，还能悠闲地坐在一边，这让我最为痛心。

下次如果再听到脑海中回想着老师们“管好自己的事”这样的声音，请问问自己这几个问题：

1．我的干预能否缓和当前局面中权力失衡的状况？

2．我能否利用自己的公信力或者影响力改善当前的局面？

3．我的观点能否为当前的局面提供另一种解决方案？

要干预当前棘手的局面，你不需要有很大的勇气，只需跳出常规的规定，从一位冲突当事人的角度去思考。介入冲突并不意味着越界，只代表着你对自己的团队和公司的成功有着多一分的责任。不管是日常小摩擦还是严重不公，拒绝做旁观者，都会让你的团队越来越好。