工作中的冲突债

冲突债可阻碍公司的发展，且形式多种多样。具体的表现方式有哪些？以下是一些常见案例。

失败的优先级排序

在我看来，对团队伤害最大的冲突债是未能进行优先级排序，这也是所有的冲突债务中最为常见的一种形式。²⁽¹⁾公司现在推进的项目很可能已经超过了时间或资源的允许，但是没人指出来，哪一项应该推进、哪一项应该推延、哪一项应该彻底叫停。当然不会有人站出来！做出这样的决定，就意味着领导者会把某个项目、部门或个人放到其他人的对立面，冲突很可能因此而起。所以他们不愿意花时间研究出工作重点，而是一级级地把这项工作推向下属。优先级仍然需要规划，只是这项工作被下放了，最后还是要有人来决定优先做哪件事——很可能就是你。

某家大型连锁零售公司的高层团队就在这件事上得到了惨痛教训。领导者们都非常努力，远大的雄心让他们低估了优先级排序的重要性。团队一直都在蒙蔽自己，盲目地认为他们能够（也必须！）同时完成所有任务。最终，地产、财务和企业社会责任部门的主管同时下发任务，要求收银员在柜台完成——本应由管理层决定出优先级规划，但事实上他们却不愿意就哪个项目展开更有价值的讨论，于是让三者同时进行。

优先级之间的矛盾没有因为高管的忽视而消失，只是转移给了下级。运营部主任本有机会解决，但她无权单方面取消其他部门的项目，也没兴趣参与一场铁定充满了冲突的讨论。所以，这场本应发生在公司高层之间的冲突，不断地被转移到下级，直到最终落在了收银员的头上。

当顾客来到收银台时，这一问题终于无法再拖延了。收银员必须决定出优先级排序。设身处地地想象一下她的困境吧！地产团队要求你询问顾客的邮编号码，方便自己规划新店选址；财务部门推出了一款商店信用卡，希望你来推广；公司社会责任团队则希望你邀请顾客为儿童慈善基金捐款。

摆在你面前的，是四位等待结账的顾客。他们推着满满的购物车，表现出了不耐烦：买东西的人焦躁地晃来晃去、小孩子发起了牢骚、家长们不停地看表。而在你脑海中浮现的，则是门店后排的业绩板，上面显示着你在轮班期间咨询了多少邮政编码、收到了多少信用卡申请、拿到了多少捐款。你知道如果努力完成这些指标，顾客的购物体验打分就会降低，而门店经理看到这一指标又会大发雷霆！于是你根据可能出现的结果对任务进行优先级排序：先努力安抚顾客，再看看哪一项任务最好完成。慈善捐款比邮政编码更重要吗？是向顾客提出一个问题比较好，还是两个，或者三个？为了收集这些信息而冒着惹怒顾客的风险，值不值得？但这些决定本不应该由一个收银员去做。

管理层欠下的冲突债务却要由基层员工来承担，导致最后由一个不了解全局的人盲目制定最终决议。领导没有实现优先级排序，就会将冲突债级级向下传递。在上面的案例中，管理层的债务最终是由收银员和顾客偿还的。

除了员工和顾客在为冲突回避的管理者们买单之外，研究还表明，股东也是冲突债的买单者之一。在一项由高端猎头公司ghSmart组织的长期研究³中显示，CEO能否在长期内保持成功的首要预测指标就是：在尚未明朗的情况下，他是否有更快、更早、更坚定地做出决定的意愿。在这项研究中，被形容为“有决策力”的人是其他人领导经济效益好的公司的可能性的12倍。还有一个有趣的事实：因为没有做出任何决定而被公司开除的CEO的数量，是那些因做出错误决定而被开除的CEO数量的2倍。得知这些缺乏决策力、背负着冲突债的主管因为没有对优先级进行排序而付出了代价，我还是很欣慰的。

创新筒仓⁽²⁾

妨碍团队进步的冲突债，并不只有失败的优先级排序这一种形式。冲突回避型团队文化所忽视的是，不同部门之间激烈的讨论，有时反而能带来新的观点。不要被其表面的激烈状态吓到！不同部门的员工处理事情的方式不同，或支持不同的利益相关方，这都很正常。如果员工在讨论中情绪激昂，或因为自己的观点未得到重视而受挫甚至发怒，都是可以理解的。领导者通常回避冲突，然而，他们所绕开的往往是能激发创新的冲突。

在部分案例中，选择逃避只会推迟冲突。我曾和一个工程团队合作，他们埋头苦干，研究出了一个小发明。团队成员认为，如果不把市场部和销售部牵扯进来，避免其他声音的干扰，工作进程将会更快。于是这个团队关起门来，没有把这一项目的信息透露给任何人。他们不想听到别人对早期项目的意见，认为这会影响自己的进度和效率，并且心理暗示说，这只是明智地利用其他部门的时间。但事实上，他们只是在努力逃避冲突。这个方法没有奏效，反而掩盖了这一概念本身就有缺陷的事实。最终，市场部和销售部告知工程团队，他们不会安排任何人力和预算来销售这款产品。我想，如果销售部、市场部和工程师们在一开始就碰头讨论，或许这个小发明的想法最终能成为一款有用的产品。

当你身处在一个冲突回避型文化中，所有人都对争议话题避而远之，却忘了这正可以为创新提供必要条件。这样下去的结果就是一切照旧，不会带来任何新点子、好创意。当然，封闭的团队内部也会有进步，但磨合不同观点，实现前所未有的创新，这样的机会绝不会凭空出现。你的公司是否也有舒适安全的筒仓，一方面抵御冲突，另一方面也阻碍着创新呢？

潜在风险

冲突回避型团队文化的另一个影响不太明显，但代价昂贵：没有冲突，就几乎无法识别和化解风险。在部分案例中，领导者出于创作的自豪感，拒绝接受不同的声音。更多人并不认为这是自满，而是实事求是。团队局势不利，艰难地为即将到来的最后期限准备着，天真地（或许没那么天真）祈祷着一切顺利，没时间再去听那些可能耽误进度的反对意见了。

计划需要交给旁观者进行客观审视，但这往往也是人们在项目中投入了巨大的时间和心血之后最不愿做的事，因此很容易相信一些夸大宣传。在商学院的案例中，有很多公司都是在大意忽视了危机预警之后走向了失败的。回避能帮助暴露计划缺陷的冲突也是冲突债的一种形式。

回避潜在的批评意见，这种做法在公司内并不少见，随之而来的还有风险及公司的合规团队（确保公司符合法律法规的规定，保证公司安全的团队）。我曾经和一家大型银行的国际财富管理团队合作，其主要业务是通过促进北美之外市场的管理资产200%的增长，来实现全球资产组合的多元化。这个团队常需要做出艰难的选择：哪些国家要被定为目标市场、哪些国家要被放弃。有些国家增长势头强劲，但经济或政治局势不稳。擅长这一领域的风险管控团队应参与决策中。但事实上，财富团队负责人对是否要让风控这群家伙加入而犹豫不决，称风控团队的负责人是“业务阻拦部的副总”，对他来说，唯一安全的方案就是干脆什么都不卖。在选择安全的业务市场这一问题上，财富团队躲避了与风控团队之间可能出现的冲突，也就是说，他们宁愿在市场发展上栽跟头，也不愿去听公司内部的意见。

不管是何种形式的冲突债务，都会让团队产生巨大的消耗。逃避审查过程中的压力测试只能让队伍在风险面前更加不堪一击。躲在筒仓中的团队切断了创新的源泉，想法会更单一，而失败的优先级排序只能让你的资源分配不集中，难以带来实质上的影响。