第一节 生意经营的逻辑图谱

为什么要树立生意人的工作意识？

企业内所有人的工作行为可统称为企业的经营活动，而企业的经营活动统称为生意。由此可知，我们的工作行为都是为生意服务。既然是为了生意，那么树立生意人的思维并以此为工作准绳，就是自然而然的。

什么是生意人的思维？生意的经营逻辑到底是什么？特别是快消品行业营销与生意之间的逻辑关系是什么？

经过多年的学习研究与实践，我终于梳理出快消品行业营销与生意经营之间的逻辑关系图。

一、生意的本质

我们首先要了解生意的本质。生意的本质是什么呢？在这个世界上的一切生意，毫无疑问都是为了赚钱，无论一个企业的愿景有多高大上，包装得多动听，但是生意的本质就是盈利赚钱，之所以说得这么赤裸裸，是因为这就是事实，一个企业追求利润是无可厚非的事情。

二、做哪一种生意人

这个世上有两种生意人，第一种是靠运气赚钱的生意人，可称为“机会型生意人”。他们因为机会好，恰好站到了时代发展的风口上，不需要什么技术，也不需要什么人脉，只是因为行业与职业选对了就收获了财富。在中国经济高速发展的三十年来，这样的人在各行各业有很多，他们享受了中国改革开放的红利。他们的未来会很艰难。因为他们只着眼于眼前利益，活在美好的回忆中不愿意做出改变。第二种是凭本事赚钱的生意人，可称为“自主型生意人”。他们不仅是依靠运气，更重要的是依靠自己的本事，着眼未来，运筹帷幄，看重生意的长久可持续发展。

如果是你，你会选择成为哪一种生意人呢？

中国快消品行业随着改革开放进入深水区，供求关系发生巨大变化，各行各业供不应求的现象已经一去不复返了，现在是严重产能过剩时代，再想凭运气抱着以前的经营方式吃饭和做白日梦没有任何区别，在快消品行业还想做第一种生意人的结局只有死路一条。第二种生意人不仅依靠运气，还着眼于未来，根据市场变化快速应对及提前布局，他们的发展一定是越来越快，越来越强。通过两种人的对比，相信大家已找到答案，那就是我们要做一个着眼于企业长久发展的自主型生意人。

三、生意的可持续发展

君子爱财取之有道。我们要做着眼于企业未来可持续发展的自主型生意人，方法是什么呢？实现生意可持续发展。日本企业“经营之神”稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中告诉我们，追求销售额最大化和经费最小化就是生意经营的原则。要想做好生意，我们必须从两个方面入手：第一是成本最小化——节流，第二是销售最大化——开源。

实现成本最小化的方法很多，但是不是本书讨论的重点，所以这里不做展开介绍。要特别说明的是，成本最小化不是追求最低成本，因为没有最低成本，只有合理成本。成本优势不是指最低成本，成本是有限度的，经营成本中有些费用必不可少，从理论上来说有一个合理的阈值，成本不能无限降低，但销售最大化却有无限放大的可能，所以本着可持续发展这一目标，在成本最小化与销售最大化之间，还是要把目光放在销售最大化上。

对于快消品行业来说，该如何实现销售的最大化？无外乎做好两个方面工作：第一拓展网点数量，即发展更多的店卖我们的商品；第二提升网点质量，即让单店销售得更多或产出更多。概括而言，就是做好分销与动销。

为了实现成本最小化、销售最大化，我们不能一味追求极致，必须围绕一个核心，这个核心是什么？这个核心就是消费者价值！无数事实证明了这一点。2016年，某方便面巨头陷入困境，其成本最小化与销售最大化都做得很好了，但是在创造消费者价值这一方面存在很多不足。在我看来，该巨头最大的问题就在于错误地采取了基于产品导向的发展战略，而非消费者导向，所以产生了发展危机。如果他们不能意识到这一点并做出改变，相信不久的将来我们将见证又一快消品巨头的猝死。

什么是消费者价值？这其实不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，简单地表述就是马云所说的“以客户（消费者）为中心”。乔布斯时代苹果的伟大之处就在于永远以消费者为中心，并且不断地引领与创造消费者，乔布斯真正做到了管理学大师德鲁克所说的“企业的目的就是创造消费者”。

还有无数事实证明：影响企业持续成功的核心不是公司的战略目标，也不是发展战略与运营管理流程，而是专注、集中于为消费者创造价值的力量。聚焦于为消费者创造价值是生意实现长久发展的核心，一切都要围绕这个核心来开展才是保持生意长青的永恒之路。

四、快消品行业的生意链条

我们要为消费者创造价值，但是消费者都有谁？根据多年的实践与研究，我认为消费者就是在生意链条上的各级组织与个人，他们互为消费者，互相创造价值。仅以快消品行业简单来说，根据在生意中的重要性及关键程度，我认为快消品生意的链条会包括以下五种不可或缺的关键组织与个人：第一是厂家（含其分公司）；第二是经销商（含二批商）；第三是业务人员（一线业务）；第四是终端；第五是消费者。这五种互为消费者，当然其中最核心的就是第五种消费者，它是一切的开始也是一切的结果，因为所有的利润本源来自消费者，所以生意的价值链就是消费者的价值链。

在很长一段时间里，快消品行业中企业拥有生杀大权，因为它控制着上游，控制着产品的生产权、商标权以及经销的发放权，一言不合就让代理商下课，在生意链条中处于绝对的领导地位。但是现在还抱着这样的心态来经营的企业越来越玩不转了，为什么这么说？因为他们的生意模式是以自我为中心的，他们的经营思考是起始于这样的假设：价值是由我创造的，我自己选择合适的产品和提供服务，并制定合理价格，消费者必然会接受。

市场处于供不应求的时代，他们因为掌握着产品的优势的确拥有着高高在上的话语权，但是当市场切换到供大于求的现在，他们以往所建立的以自我为中心的生意经营模式当然适应不了现有的生存环境，因为消费者现在的需求不仅仅是产品本身，还有基于他们在购买产品时想要的体验。

新的经营假设是：价值创造的过程是以消费者及其创造体验为中心。企业必须让内部价值链的供应与消费者需求高效地匹配起来，新的经营模式是企业必须围绕消费者进行一系列的实践改革。企业必须做出改变，如果不做出改变，等待他们的只有死路一条，甚至他们根本等不到做出改变的那一天就会分崩离析。

所以企业必须以消费者的思维模式思考，放弃以往的以自我为主的思维模式，只关注自身的技术、计划、质量、成本、效率等。关注这些并不是错误，只是这种经营的思维模式是由内向外的，而消费者则关注自身与社会的关系，这是由外向内的，即消费者会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来选择购买。这是消费者与企业在思维模式上的巨大差异，如果我们没有关注到这个差异，企业所做的就无法真正对消费者产生影响。

经销商在生意链条中的位置比较特殊，因为要看企业的经营策略。第一种经销商在生意链条中承担着物流商的角色（比如康师傅），只收取物流费或过路费；另外一种经销商具有区域内的经销权，自行负责产品在区域内的经营（比如金龙鱼），充当的是伙伴的角色。在这里说不上哪种更好，因为只要是适合自己的就是最好的。我比较倾向于后者，企业将经销商当作生意伙伴，除了可以让经销商发挥“地头蛇”的优势外还可以降低运营成本。

随着中国城镇化建设加快、互联网发展日趋成熟，“小而美”的属地化经销商的发展将会越来越好，而原来的“大而全”式的非属地化经销商成本会越来越高，如果不改变经营模式，他们要么被市场淘汰，要么被企业淘汰。“大”经销商要做的是化大为优，化慢为快，因为现在不仅是大鱼吃小鱼的时代，更是快鱼吃慢鱼的时代。

之所以将一线业务员单独列在生意链条当中，是因为其在生意链条中具有至关重要的作用。很多管理者关心企业的财务状况，关心竞争对手的技术调整，但是不愿意花较多时间来思考如何为业务员提供成长的平台、如何保证优秀业务员在一线最靠近消费者的地方。如果不能激发员工的创造力，公司最有效的创造性资产就被浪费掉了。

接触消费者最多、创造价值最直接的正是一线业务人员，企业只有把他们的创造力和消费者连接在一起才会具有明显的竞争优势。他们同时还有承上启下的作用，他们是企业、经销商连接终端与消费者的桥梁，是企业战略的执行单元，是终端和消费者需求的服务单元，是营销最后一公里的邮差，是亲历一线听到炮火、感受炮火的战士。

对企业和经销商来说，一线业务员是最接近消费者的人，是最能直接感受终端及消费者需求变化的人。快消品企业必须明白，只有优秀的人在一线，企业才具备竞争优势，因此必须找到一条通过业务员打通终端与消费者的道路。格力集团董明珠成功的原因之一就是打造了一套以一线业务员为核心的经营管理体系，通过业务员抓住了终端与消费者。如何通过业务人员让企业的产品受到终端及消费者的认同，如何建立一线业务员的管理体系，实现“让终端订单由业务员决定”这一终极目标，是本书后面章节的主要内容。

终端在生意链条上处于支配地位，快消品行业终端类型按照尼尔森的分法分为大卖场、大型超市、小型超市、便利店、食杂店及其他门店。

很多企业都采用这种分类方法，但我的建议是按照服务模式分类，即分为服务平台门店、流通平台门店、电商平台门店。服务平台门店指要通过服务来进行分销的门店，主要包括现代渠道门店、AB类店、CL类店；流通平台门店指只提供产品，不提供标准化服务的门店，主要包括省级二批商、地级市二批商、县级二批商、乡镇批零；电商平台门店主要指线上的服务终端门店，按照销售模式分为B2B电商客户、B2C电商客户、社区合伙人。建议这样分类的原因包括以下几点：①基于快消品行业分类惯例；②不同门店的诉求是不一样的，比如AB类店及现代渠道门店，除了希望产品可以热销，还希望吸引客流，拉升人气，CL类门店希望产品好卖、赚钱、安全；③不同类型门店的营销策略、作业模式、人员匹配、服务标准不同，为了更好地服务终端，必须让专业的人做专业的事，针对门店类型匹配业务人员、组织架构、作业模式、营销策略。

从另一个角度来说，终端就是战场，是阵地，谁能够赢得这里，谁就是最后的胜利者。赢得这场胜利的标准不是业务员占了多少地盘、杀死了多少竞品，而是业务员能否让终端成为自己的堡垒，也就是能否赢得终端的信任，具体的指标就是让终端的订单由业务员决定。当业务员真正做到了让终端的订单由自己决定时，毋庸置疑，其已成为一名卓越的业务人员。

用什么来赢得终端？服务！业务员要把终端变为自己的合作伙伴。那么我们要向伙伴输出什么，才证明我们是伙伴关系？无外乎向终端输出以下三个方面的内容：产品、价格、服务。

哪种输出有利于生意的长久发展呢？当下，我国快消品行业进入供过于求的发展阶段，只有输出服务才能赢得终端，最有利于生意的发展。

服务是什么呢？服务是行动与承诺！服务不是停留在口头上的而是要落实到具体行动上，不仅是对消费者保持友好的态度更是忠于承诺。为终端服务有三种境界：让终端满意，让终端惊喜，让终端感动。业务员首先要有真诚为终端服务的心态，是否具有服务心态是形成有效服务的关键，因为心态决定态度，态度决定行为，行为决定成果。服务是承诺，是行动，如果不从内心认同服务，那么在行动上就会迟缓甚至不作为。

业务人员必须树立服务意识，才能实现终端服务的三种境界，这是实现“让终端订单由业务员决定”最朴素的要求，是业务人员必须遵守的“道”，道生一，一生二，二生三，三生万物，这是一切业务的起始。如果业务人员没有为终端和消费者服务的意识，即使专业素质再强也不可能实现“让终端订单由业务员决定”这个目标，永远不可能成为卓越的业务人员。

消费者是生意链条上最核心的一环，一切营销行为都必须围绕消费者进行，消费者需求是营销的起点与终点。任何企业都需要谨慎地对待消费者，且运作模式与消费需求相匹配，一些企业不断扩大营业规模，一味追求更多、更大，很多时候都是在浪费企业资源。如果企业不能够专注于消费者，就不具有真正的竞争优势，没有比消费者更重要的存在。企业、经销商都必须建立以消费者为导向的战略，消费者不只是业务人员的责任，也是所有员工的责任，从生产作业、研究开发到财务人员等都必须清楚，企业的成功源于消费者的认同。

管理者必须使企业的工作流程、作业系统、激励政策等都以目标消费者为导向，调动企业所有资源，围绕消费者需求开展市场活动。企业需要打破和消费者之间的界限，与消费者融合在一起。在很长一段时间里，消费者只是企业提供产品的被动需求目标，两者之间是猎手与猎物的关系，而业务人员就是猎人。这样的关系导致的结果就是企业不断推出新产品，业务人员不断寻找消费者，形成一个恶性的闭环。消费者与企业站在了对立的立场上，企业无法持续生存，消费者也厌倦了产品和企业。快消品行业很多企业都犯过这样的错误。

企业的终极任务是解决消费者的购买意愿问题，要做的是从产品、价格、渠道、促销上下功夫。

消费者的需求是什么？简单来说，第一是产品品质一定要好，第二是产品服务好、品牌知名度高，第三是有很好的产品体验与参与感。产品品质与产品服务这两个方面是最基本的需求，特别对快消品行业来说，这是企业的生命线与发展基石。企业可持续发展的关键是，消费者能否在享受到优质产品和服务的基础上，体会到参与感，让产品与消费者之间产生连接。近年来，很多企业因为开发了能让消费者产生参与感的产品而焕发出新的生机和活力。

产品是连接消费者和企业的载体，企业之所以能够进入市场是因为满足了消费者的某种需求。不能简单地将价格定位于产品的功能，产品功能要回归到消费者关注的价值中去（不要总是进行价格战），所以企业要确立以消费者为主体的产品设计原则，建立以品质取胜的思维模式。只有持续关注产品质量的企业才能赢得消费者信任，并取得市场领先地位，只有真正关注消费者价值的产品才能带领企业走上持续发展之路。

价格不仅仅是产品本身的价值。企业要建立针对生意链条上所有环节的价值体系及价格体系，除了要保证所有生意链条上的人都有利可图，还要考虑消费者的体验。对于经销商来说，最重要的是维护价格体系的稳定。贪婪是企业和经销商经常会犯的错误，当某款产品市场反应很好的时候，急功近利者为了提高销量大幅降价，完全不顾生意链条上其他人的死活，更不顾忌消费者的感受（他们以为消费者只喜欢低价产品）；经销商为了扩大利润提高出货价来压榨终端或二批商的价格，而终端和二批商则会因为利润降低而少卖或改卖其他产品，甚至会抵制企业的产品，造成大量的消费者流失，很多企业原本销量很好的产品就是因为这样的原因而萎缩、消亡的。还有些企业过高估算产品价值，过高估算自己的权限，不顾消费者的感受随意调高产品的价格，结果一败涂地。

这一切都告诉我们，要根据消费者需求的产品和服务来确定价值，再根据企业生产成本、生意链条上所有人员的利润，来确定产品价格体系。产品价格体系表面上是由企业设计的，但实际上是消费者决定的，任何企业都不能错误地认为自己拥有定价权，就胡乱定价。价格体系一旦确立，绝不可以随意更改，因为这是生命线，企业管理者一定要记住：“价格就是生命线，动价格就是在玩命，一定要慎之又慎。”

马云曾说，渠道是长鞭，练好了敌人就近不得身。企业要想有好的销量就必须拥有一个健全、成熟、稳定的终端销售网络，否则就不可能取得真正意义上的成功。其实渠道最核心的功能就是帮助产品无处不在，让消费者方便地买到，而且买得放心。什么是渠道？简单地说，渠道是企业把产品与服务送到消费者手中的路径，类似交通系统，企业要根据消费者的需求打造不同的服务方式，首先要针对目标消费人群修建基础设施，建公路（传统渠道）、铁路（现代渠道）、码头（特殊渠道）、飞机场（电商渠道），其次配备相应的交通工具（经销商、二批商、终端等），然后制定交通法规（制度、规范等），确保交通系统的安全与规范有序，最后为保证交通系统良好运转还要配备司乘、管理（企业与经销商非一线业务人员）与服务人员（业务员）。在此基础上，进行广告宣传、优惠促销等，最终目的是让消费者安全、舒心地达成购买。并且只要消费者想去目的地，就会想起你（持续购买），这就是渠道的作用。

我国快消品行业的现状是基础设施、交通工具、交通法规都已建好了，而且大家的差别也不大，所以最重要的一环就落在了人员身上。在渠道领域，最终拼的是人，拼的是服务到消费者末端的管理人员与一线业务人员，谁的管理与服务人员能提供受到消费者认同的服务，谁就获得最后的胜利。所以，从现在开始，打造优秀的一线业务人员，将是所有快消品企业的核心工作内容。

促销与广告的核心价值吸引消费者认同并产生购买意愿，但是很多企业的广告与促销并不是从核心价值出发，而是从自身的价值出发，真正好的企业广告与促销一定是和消费者站在一起，知道消费者需要什么，甚至了解消费者在什么环境中生活。比如金龙鱼1995年在春节前夕投放的广告“万家灯火”，呈现出浓浓的家文化，与消费者产生了强烈共鸣。金龙鱼产品就此走进消费者心中，走进了千家万户，可以说该广告让金龙鱼一跃成为中国人心目中的食用油第一品牌。促销是让消费者产生购买行为的“最后一公里”，但是太多企业以自身价值为中心开展促销活动，从设计产品的促销话术，到促销活动设计本身，再到对促销人员的管理与培训，大多都是在自说自话，根本视消费者为无物，消费者无法产生共鸣，这样的促销你随便走进一家超市都可以看到。在中国快消品行业，有一个群体是被轻视与忽视了的，那就是促销员！很多企业每年为促销投入大量资金，将更多精力放在产品设计、促销策略上，对促销员的管理却一塌糊涂。他们简单地将促销员视作促销活动的执行者，根本没有想过激发促销员的创造力，更没有想过建立一套以促销员为核心的促销体系。

无论营销策略怎么变化，其核心都是产品、渠道、价格、促销这4个基本层面，这也是对一家企业的营销能力的基本要求。不管营销如何创新，其前提都是对这4个层面的理解和运用，为了创新而创新没有任何意义。企业管理者要警惕组织内部只谈营销概念、卖点、思想，而不谈营销执行的情况。营销的核心是营销执行，即营销行动与营销实践，营销从来都不是高深的管理理论，而是实实在在的管理方法。

产品、价格、渠道、促销与生意链条上各个层级之间的关系如下表所示：