2.3　商业化的两种宏观战略

有些产品一上市就可以赚钱，而有些产品却需要储备势能、厚积薄发才能赚钱。当然，产品是否要赚钱除了企业主观决策因素，更取决于产品本身的商业化特性。在进入更细分的变现策略分析之前，我们先来看两种更宏观的商业化存在模式：后端商业化、前端商业化。

2.3.1　后端商业化

商业化要基于产品特性，并且要遵循产品生命周期。在过去的互联网时代，很多产品起初都实行免费策略，在实现了规模化的用户之后，再摸索适合自己的商业化路径。这类产品的代表有社区产品、社交产品、个人工具产品等，且往往通过增值产品变现，比如会员增值产品、流量增值类产品、电商增值产品等。这产品的商业化战略称为“后端商业化”。

案例：社区产品豆瓣的创始人杨勃认为，用户价值带来了商业价值，以用户价值为先，然后我们在产品生命周期过程中释放用户价值带来的商业价值，并跟随整个行业的形态变化做水到渠成的事，这样就能在用户价值与商业价值中找到真正的甜蜜点。

事实上，豆瓣的商业化战略是典型的先有用户规模然后再获取商业价值，类似的产品还有知乎。怎么理解豆瓣的这种变现策略呢？豆瓣早期做的是一个内容推荐引擎，用户会看到自己喜欢的书、电影、音乐等，基于豆瓣推荐会回去找对应的内容看。这样，豆瓣就相当于做了一个连接器，一边聚集了用户并让内容对用户产生价值，另一边由用户在外部产生内容延伸消费，创造了新的价值。

发展至今，豆瓣建立了多样化的商业化路径，主要产品有以下几个（如图2-10所示）：①信息流广告，即在“首页”频道的“推荐”选项中投放的广告，主要是教育、理财、家居、旅游广告等，这符合豆瓣的用户调性；②外部导流，即在“书影音”频道给第三方的电影网站、线下影院、电商书籍、活动网站等进行消费导流，获得分成收入；③内部电商，即在“市集”频道的“豆瓣豆品”选项中在线销售家居生活、外出旅行、文具小物等电商产品；④内容付费，即在“市集”频道的“豆瓣时间”选项中在线销售内容付费产品，比如学界“大咖”、名家名师、行业达人等的专栏内容，形式包括音频、视频、文字等。

2.3.2　前端商业化

这应该是最容易理解的商业化情形，产品上市即销售。它跟传统商业的产销模式最相似，即我生产一款产品就投放到市场中销售，从而让用户使用买到的产品，这类产品的代表有软件产品、硬件产品等，这类产品的商业化战略称为“前端商业化”。

在互联网行业发展早期，一款产品的商业化战略往往是比较单一的，即要么选择后端商业化，要么选择前端商业化，而往往做不到两者兼顾。这在一定程度上符合互联网产品的规模化发展逻辑，即要么通过后端商业化产品扩大规模，要么通过前端商业化产品增加营收，而难以同时实现两个目标。

互联网行业发展到现在，前端商业化的边界在逐渐被打破，典型的形式有以下两种。

1.前端商业化与后端商业化进行整合实施

越来越多的企业意识到互联网产品市场占有率的重要性，而不再局限于短期逐利，即一开始便将前端商业化与后端商业化进行结合。这些产品起初虽然实行收费策略，但是往往价格比市场中同类产品较低，即追求极致的产品性价比，目的在于快速获取用户并占领市场，再通过其他产品实现更高的商业回报。这类产品的典型代表有小米手机以及小米其他低利润引流产品，这些产品均构建了基于后端多元化增值产品（高利润产品）的变现矩阵。

2.规模化的前端商业化产品寻求后端增值

这种形式是指产品起初并未考虑后端商业化战略，而直接对用户产品实施收费。产品在积累了规模化的用户之后，继续寻求更加丰富的商业化变现场景。与第一种形式的战略准备相比，这类产品的后端商业化战略往往是后置考虑的，倾向于对潜在的商业化机会做进一步价值挖掘。比较典型的就是各大平台的大数据营销产品，比如阿里妈妈旗下的产品“达摩盘”就是通过深度挖掘阿里巴巴旗下电商平台的个人消费大数据提炼成的商业化产品，如图2-11所示。