第3章 企业权力的平衡：新企业联邦宪章

作为世界上最古老的政治哲学之一的联邦制成了最新的研究课题。欧洲共同体、新独立国家联合体、加拿大、捷克斯洛伐克以及更多国家、地区和组织都在重新审视联邦制的真正含义。企业和其他组织也开始这么做。世界各地的公司都在进行重组，创建一体化的组织、全球网络和“更精简、更有意义”的企业总部。在这样做的过程中，不管是否意识到这一点，它们都将联邦制作为管理日益复杂的组织的原则。

将政治原则应用于管理问题的前景非常广阔，因为今天的组织越来越被视为小型社会，而非个人组织。因为提供了一种得到广泛认可的路径，联邦制的概念特别适合用来处理权力和控制之间的矛盾：通过划小工作单位以实现对大型组织的支持；鼓励有限度的自治；将多样性和共同性、个性和伙伴关系、地区性和全球性、部落地区和民族国家以及民族国家和区域性组织的诉求结合起来。只要改变部分视角，这些原本的政治议题就会出现在世界上大多数大企业高管的议事日程上。

因此，ABB公司（Asea Brown Boveri）的首席执行官帕西·巴尼维克（Percy Barnevik）将其庞大的“位于许多国家”的企业描述为一个联盟并非偶然。该企业由1100家独立的企业和21万名员工组成。约翰·埃克斯（John Akers）将IBM的重组称为迈向联邦制。总部位于巴塞尔（Basel）的汽巴精化公司（Ciba Geigy）最近从一个以矩阵结构设计的，围绕业务、职能和区域管理的金字塔管理模式，转变为一个控制着企业94%的支出，拥有14个独立业务单元的组织——一个实施了联邦制的组织。

尽管人们并不总是把其称为联邦制，但每个国家的企业都在朝共同的方向前进：美国的通用电气（General Electric）、强生（Johnson&Johnson）和可口可乐（Coca—Cola）；英国的大都会集团（Grand Metropolitan）和英国石油公司（British Petroleum）；法国的雅高酒店集团（Accor）；日本的本田（Honda）。数十年前，荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）和联合利华（Unilever）等老牌跨国公司也走上了联邦制的道路，原因是其海外子公司要求自治。因为联邦制不是一个静态的体系，企业也总是在调整组织架构，微调权力的平衡。

然而，联邦制也不只是企业重塑过程中的一个经典词汇，联邦制的理念熠熠生辉。例如，自主释放员工能力的信条；只要符合共同利益，人们就有权以自己的方式做事；人们需要通过良好的沟通、正确的意图和优质的教育来诠释这种共同利益；个人更喜欢被引领而不是被管理。这些理念已经深入到组织的内部，或者更准确地说，已经深入到组织的灵魂——成为企业每天处理业务的方式。要正确理解联邦制，与其说联邦制是一种政治结构或制度，不如说它是一种处事方式。

首先要改变的是组织架构，因为组织在试图处理现代商业活动中的矛盾时，会不断地改变。要理解联邦制的作用，我们首先需要研究这些矛盾，以及组织通过演变来处理矛盾的方式。通过研究联邦制的五个关键原则，会发现这个特定的政治理论如何能阐明这些矛盾，并为组织的实际行动指明前进的方向。

每一个组织都有差异，所以组织对于所处的困境不会有共同的甚至不变的解决方案。而联邦制组织的管理可能会特别劳心费力，因为它既依赖于正式的权力和明确的控制，也同样依赖于影响力、信任和同理心。但在面对当今盘根错节和不断变化的复杂世界时，组织走向联邦制是不可避免的。而对于不可避免的事情，人们最好去理解，这样才能从中受益。

第一个矛盾，无论是企业还是国家，组织都需要在做大规模的同时缩小经营单位。规模经济理论仍然适用，石油和天然气产业新油气田的勘探与开发所需要的资源，是任何小企业都无法拥有的。如果制药企业想要为其未来所依托的大型研发项目提供资金，自身足够大的体量也是必不可少的条件。规模做大以后，组织才会更少地依赖少数关键人物或外部专家。

与此同时，企业和国家也需要小而美的存在。各个小国和地区都在展示自己的实力，也要求被赋予更多的自治权。人们越发认同一些更加亲近和人性化的事物。即使身处城市中心，我们也向往田园生活，在组织中也是如此。小可能并不总是与美共存，但小的组织舒适感会更强，也更灵活，更有实现创新的可能性。

扩大还是缩小组织规模这一矛盾困扰着当今世界的政界和商界。在政治上，联邦制一直是传统的答案，尽管它的微妙之处并不总是能被政治家所理解。在商业领域，联邦制并非是企业总部扮演庄家角色，简单将权力下放给各个分公司，就像过去大型集团企业的做法一样。这样做会失去规模优势、集合分公司共同研发领先技术的能力，以及可能联合多个分公司技能的联合采购或竞标重要合同的优势。

联邦制不是一种简单的、把集团化企业置于一系列保护伞下的事业部制。这种做法会赋予撑伞的人太大的权力，而其对当地的市场需求、市场认知及联系关注得太少。这也不是简单地给在一线工作或位于不同国家的分公司授权的问题，其做法忽视了总部或集团内其他企业能够给予该企业专业知识支持的问题。

联邦制可以对以上这些问题做出反应，平衡组织总部、专业知识中心和运营、业务中心的权力。值得注意的是，巴尼维克谈到的是集中汇报，而不是集中控制，因为ABB公司的大多数关键人物都不在掌管全球业务部门和各国分公司的总部中任职。

联邦制组织的真正中心分散在各个经营单元中。他们可以经常见面聊天，但不需要在一起工作。在一起工作的做法是错误的，这样会将过多的权力集中在某一群体或某个地方，而联邦制则通过将责任分散到多个决策点来使企业获得优势与活力。ABB公司的做法看起来可能有些极端，它有一家名义上位于瑞士的私人公司，在全球雇用了8万名员工，但总公司却没有员工上班。

这样做也并非十全十美，还有人用个性（而不是权力）感染整个组织，用远见卓识把一切凝聚在一起。所有人都认为巴尼维克就是如此，他似乎会出现在世界各地，和经理一起主持研讨会，激励、提问并鼓舞人心。就像另一家跨国公司的首席执行官曾经说过的那样，“他是一位布道者”。联邦主义者的总部总是小到最低限度，它们的存在是为了协调而不是控制。

企业的第二个矛盾在于，尽管企业的管理者出于本能以集中控制的方式组织运营，但企业更倾向于将自由和开放的市场作为工作效率的最佳保障。

200年前，政治哲学家埃德蒙·伯克（Edmund Burke）认为，中央集权总是会导致官僚作风，最终扼杀创新，消除个体差异，从而抑制发展。然而为了提高效率，企业却尽其所能在全球建立统一的业务。从逻辑上讲，如果位于美国密尔沃基（Milwaukee）的企业有什么解决问题的办法可以行得通，那么在英国曼彻斯特（Manchester）的企业也应该适用，而且如果办法确实可行，对于那些还在左顾右盼的企业来说，照方抓药的解决方案肯定会更加便捷。当然，企业的管理者对此也深信不疑：总部只有了解全部情况，才能做出使所有人利益最大化的决定。

这种想法很可能是正确的，但代价高昂。官僚主义让人无能为力，拖延和消极怠工到处蔓延。这就是为什么在许多企业重组的过程中，企业拆分后的业务价值总和反而超过了整个企业的市场价值。这类总部会对企业产生负面影响，或者换句话说，总部计划和控制产生的交易成本无疑超出了其本身的贡献。

“全球化思考，本地化行动”或许是处理这一矛盾的时髦口号，但只要一切实权都掌握在通常仍被称为“总部”之类的地方，这句口号就只是纸上谈兵。另一方面，一个空洞的企业很快就会缺乏方向、标准或任何形式的凝聚力。

一家英国家具公司有一条规定，该企业只向外发展，而不会向上发展，没有哪个业务部门的编制能超过100人。因此，随着公司的蓬勃发展，它建立了新工厂和小型化的分公司，每一家都自主经营，负责培养自己的客户，建立自己的专业技能。分公司都会将利润上交到总部，只有在必要时才利用总部和其他兄弟公司的资源。在经济高速增长时期，这一体系运转良好。但随着经济衰退和分配稀缺资源的需求，企业没有人运用权力、权威或知识来做出战略决策。如果任由地区分公司自己去思考战略问题，企业就无法放眼全球，有时反而会发现5个相互独立的业务部门在为同一个订单相互竞争。开放的市场经济本身并不一定比中央计划经济能更好地发挥作用，两者都需要通过一种机制——联邦制来给出折中方案。

“没有所有权就没有控制权”揭示了下一个矛盾。当买不起股份或可能不想把企业变成自己一股独大的时候，人们仍然有把生意当成完全是属于自己的买卖来经营的欲望，但独资企业帝国的时代正在成为过眼云烟。在一些国家，外资企业的持股比例限制属于法律管辖的范畴，因为民族主义反对一切蒸蒸日上的全球化趋势。无论如何，独资企业帝国的成本高，风险也太大。企业通过建立一系列的联盟与合资企业来扩大自己的业务范围是更经济和安全的做法。当百事公司（PepsiCo）和惠特布莱德公司（Whitbread）合资成立必胜客（Pizza Hut）时，百事公司需要惠特布莱德公司对英国娱乐与房地产市场的见地，而惠特布莱德公司则需要百事公司制作比萨饼的秘诀。要想做成生意，两者缺一不可。

然而，联盟企业的管理难度众所周知。企业只部分控股的公司不情愿接受来自另一个国家总部的订单，联盟企业也是如此。就像婚姻一样，每一段婚姻都是独一无二的，双方在一起生活不是因为受到彼此的约束，婚姻需要建立在双方更好地相互尊重和共同利益的基础上，而不是建立在法律文书和严格控制的基础上。在这种情况下，权力必须共享，自主权必须被赋予，企业间的婚姻也必须由信任和共同目标维系在一起，这是联邦制的两大主旨。

随着围绕核心业务活动和能力进行调整，世界各地的组织开始认识到，员工才是真正的首要资产。通常，只有在企业发生收购或兼并活动时，这一认识才会变得更加明显，此时企业（如果是一家好的企业）的价值通常是其有形资产价值的4～5倍。产生的溢价就是企业无形资产潜在的附加值，即关键的知识型员工所拥有的知识资产。

这些人力资产远非固定资产，可以在下周一就离开企业摔门而去。他们是新的专业人才，在很大程度上可能是高成就员工，认为自己的职业水准已经超越了组织，就像之前的医生、律师和建筑师一样，可以自己打天下。他们中有一个人对我说，“我的MBA学位是能力的证明，也是职场通行证”。她必须明白，一个专业人员的声誉是建立在已完成的工作成果的基础之上，而不是建立在其所获得的证书之上。但是她的出发点是明确的，这样的人希望组织能够认可他们的个人才能，并为个人贡献提供相应的空间。他们更喜欢建立在领导者和被领导者之间相互信任基础上的小型、自主的工作团队，团队要尽可能对自己的命运负责。当然，他们也希望鱼与熊掌兼得，更希望独立自主的团队成为企业大家庭的一部分，这个大家庭能够提供资源、职业机会和自身规模带来的影响力。因此，对他们来说，联邦制是一种让企业规模变大的同时又保持团队小而独立的体制。

面对同时存在的压力，企业正在进行调整与尝试。通过采取这种方式，企业或许可以通过解读几个世纪以来已经被定义的联邦制的一些基本原则，来为自己减轻一些痛苦。因为这五条已经被构建得很好但应用得并不总是很好的原则，很容易转化为商业世界的原则，也可以为企业的工作方式提供一个组织框架。

辅助性原则是联邦制最重要的原则。遗憾的是，这是一个听起来如此不中听以及让人感到不舒服的词。这意味着权力会尽可能地处于组织中的最底层。辅导性原则长期以来一直是天主教教旨的一部分，1941年，教皇在对教会的通谕中说，“高层级的机构不应该承担属于低层级机构的责任。”国家不应该做家庭能做得更好的事情，是这一原则付诸实践的一个例子。“替别人做决定是错误的”可能是对这一原则的另一种诠释，这也是父母在孩子成长过程中一直在努力解决的问题。

所有的管理者都想替下属做出决定。辅助性原则要求通过培训、建议和支持，使下属能够更好地做出决策，只有当下属的决策会对组织造成重大损害时，管理者才有权干预。在航空领域，飞行教练允许实习飞行员犯错误，前提是该错误不会导致飞机坠毁。这是学员学习独立飞行的唯一途径。

在当前欧洲各国的辩论中，辅助性原则意味着权力属于欧盟的各个国家。只有在它们的同意下，布鲁塞尔（Brussels）才能行使任何权力。这是反向授权的一种形式。1990年，英国石油公司实际上采取了联邦制的管理方式，将权力和责任下放给企业的业务部门。该企业必须决定总部需要保留哪些权力。总部列出了22项“保留权力”，但在与各业务部门进行讨论后，这些权力被精简为最重要的、影响企业未来发展方向的10项内容。在联邦制的体制中，总部只有在经过管理者同意的情况下才能进行管理活动。

因此，辅助性原则是授权原则的对立面，并不是总部对下属的完全放任自流或简单放权。相反，权力被假定存在于组织中的最低处，只有通过协议才能剥夺。天主教会认为每个牧师在他自己的教区里都是教皇，就是在这个整体的大前提下运作的。当罗伯特·加尔文（Robert Galvin）告诉摩托罗拉的销售团队，他们在与客户打交道时拥有董事长的全部权力时，其做法如出一辙。如果认真对待的话，辅助性原则会产生一种令人敬畏的责任，因为它使个人或群体要承担所谓的“两种类型的责任”。

这也印证了统计学所分析的第Ⅰ类错误（简单地说，就是做错事）和第Ⅱ类错误（没有得到应有的正确结果）的区别。在传统意义上，我们根据第Ⅰ类责任来管理组织，以确保组织不会犯错。在辅助性原则下，人们也会根据第Ⅱ类责任来做出判断——是否抓住了每一个机会，是否做出了所有可能的改进？

为了实施的效果，辅助性原则必须制度化。采用联邦制的国家的各州都有自己的法律，通过谈判达成的契约为每个群体的权力和责任划定了界限。组织也需要契约。人们必须清楚谁能做什么，权力如何平衡，谁的权力在哪里可以发挥作用。如果这一切都通过见机行事或个体的善意行为来解决，强者就会得到更多的权力，从而使组织整体失衡。

最后，辅助性原则需要数据和信息的支持，足够广泛的实时数据可以给出全面的商业图景，只要数据足够详细，企业就可以精确地确定所要决策的事项。在电子数据交换出现之前，真正的商业系统思维是一种假象。如果员工要在考虑到企业整体利益的情况下履行其责任，就必须拥有支持决策的信息、充分的训练和解读这些信息的知识。如若不然，摩托罗拉的销售员工又怎能代表董事长进行决策呢？

由于信息技术所带来的无界限沟通的可能性，企业的总部应该而且可以变得很小。由于规模变小，总部就不能关注太多经营的细节，也无法掌控下属企业的日常运营工作。因此辅助性原则需要人们对自身的能力进行自我强化。1990年，罗伯特·霍顿（Robert Horton）在担任英国石油公司董事长后的第一个决定，就是将总部从伦敦金融城（City of London）的摩天大楼中搬离，并将其员工数量裁减一半以上。此举极具象征意义：对于新的总部（不再是总公司）的员工来说，新的角色定位用以下词汇表达也是如此——领队、协调员和顾问。把总部的一部分权力分散到业务单元，是执行联邦制的第二原则，英国石油公司做到了，也很可能会执行得更加彻底。

实施联邦制的国家的各个州之所以团结在一起，是因为它们需要抱团取暖，就像企业需要总部一样。从这个意义上说，联邦制不同于邦联制，在实施邦联制的国家中，各个国家不向中央交出任何主权，也不会试图从邻国得到任何帮助。各国只同意在某些重要问题上进行合作，这种体制将会土崩瓦解。

企业间抱团取暖的方式可以通过总部应用保留权力来实现，也可通过将所有企业所需的服务或设施集中设置在一个或两个区域内来实现。例如，企业的研发部门可以设在德国、美国和日本，但可以服务于世界各地的分公司。欧洲的计算中心可能由法国运营，也可能设在法国，但为所有欧洲的公司提供运营服务。在政治学中，这被称为多元主义理论——同时拥有多个权力和专业技术中心。

联邦制鼓励企业在适当的时机和适合的地点进行联合，而不是集中。例如，联合利华（Unilever）已将其欧洲洗衣粉制造业务从单个分散的国家撤回到一个地区，尽可能实现一个地区生产一种产品的规模效应。吉列公司（Gillette）将欧洲和北美的营销管理部门合并在波士顿，同时以此作为推出新型感应剃须刀产品的序曲。只有当企业出现过度业务整合或将所有业务全部集中在一个地方时，才会违反多元主义原则。

多元主义原则是联邦制的一个关键要素，因为它可以实现分权，避免独裁和中央官僚机构过度控制的风险。因为不同参与者的意愿不能忽视，它可以确保在较大的组织中实现某种程度的民主，其结果是产生联邦主义新的“多总部”格局，这个总部与其说是一个地方，不如说是一个网络。然而这种类型的分散管理是有代价的。总部仍然必须设立一个中心，用来开会、交谈和分享。电话和视频会议并不能代替真正的会议。员工乘坐飞机进行商务旅行和遇到红眼航班是不可避免的，但员工的这种付出是值得的。总部的分散反而把整个企业联系在了一起，各成员企业彼此间的需要构建了企业间互联互通的格局。

其结果是形成了一个由各业务单元组成的矩阵。这并非传统意义上的职能和业务矩阵，而是每一个业务单元利用公共资源和服务对其各自的全球业务部门和当地区域负责，无论这些资源和服务在何处都可以被有效利用。对于一个复杂的世界来说，这是一个复杂的组合，而且该组合将不断变化。联邦制是而且必须是灵活的，永远不会是静态的体制。

如果不就基本的行为准则、共同的交流方式和共同的衡量标准达成一致，相互依赖的机制即便可以建立起来，也不可能运作成功。如果要将欧洲发展成一个正常的联邦，就像在美国一样，以上这些做法将是基本要求。就企业而言，企业的基本法意味着一套基本的规则和程序，是一种企业运作的方式。ABB公司有一本18页的《企业圣经》，实际上就是它的基本法。大都会集团有一群总部的员工，他们带着公司的标准、习惯和文化周游列国。这些人通常被称为“文件搬运工”，即现代企业中的布道者，负责传播企业的语言和规则。

在大多数情况下，建立共同语言不仅意味着用美式英语交流，而且意味着拥有共同的信息系统，这样每个人都可以交谈——不仅是和对方的答录机交谈，也可以通过个人电脑进行交流。共同货币的意思很简单，即必须达成统一的计量单位，这样橙子才能与世界各地的苹果进行价值比较。虽然这些事情显而易见，但人们在匆匆忙忙的工作中往往会将其遗忘。太多的企业并购者在该创建这些共同准则的时候忽视了它们，或者干脆把它们留到以后更难创建的时候。

美国和其他联邦制国家认为联邦制的概念是理所当然的，尽管它很少渗透到商业组织中。与旧的君主政体一样，这些国家倾向于在任何可能的地方集中使用权力，以便把事情做好。然而，联邦制组织的成员更担心中央政府所做的事情可能并不正确，他们不希望看到一个地方或团体拥有太多的权力。德国目前已经决定将柏林作为首都，我们可能会看到这座城市将成为一块磁石，将商业、金融、艺术连同政府吸附到一起。届时，德国联邦制的影响将会被削弱。

今天，企业的管理、监督与治理越来越被看作是由独立机构完成的独立职能，即使这些机构的员工存在职责交叉。这种做法等同于在企业实施了三权分立制度。管理相当于担负行政职能，负责交付产品；监督相当于担负司法职能，负责确保产品按照当地法规交付且符合标准，遵守道德原则；治理相当于担负立法职能，负责监督管理和监控，最重要的是对公司的未来、战略、政策及发展方向负责。

当这三种职能集中在一个机构时，短期的职能往往会取代长期的职能，长期的管理和监督工作会占用治理所需的时间和注意力。企业的重大决策随之就会出现问题。劳埃德保险公司（Lloyd's）是由179家独立的保险公司组成的保险企业联盟，这三项职能目前由企业的法律部门统管。劳埃德保险公司的董事会主席必须由一名执业保险经纪人担任，实际上也是该公司的执行总经理，实行机构内部自行监管，其结果是该企业联盟经营得一团糟。1989年到1992年，企业账面亏损了37亿美元，以后还会更多。必须要对此承担损失的“企业联盟成员”与个人正在大声疾呼要求改革，这是可以理解的。劳埃德保险公司违反了联邦制的一项基本原则。

大多数企业正在另辟蹊径。许多企业现在已将董事长和首席执行官的角色分离，并设立了双重董事会制度，尽管他们没有正式命名，而是更愿意将执行董事会称为一个委员会或团队。同时企业设立了独立的审计委员会，有时也会设立独立的委员会来监督企业环境或社会责任。在英国和北美地区，负责治理的最高层级董事会不像在德国或日本那样由不同的股东代表组成。但越来越多的人认为，考虑所有人的利益是一种责任，尤其是对非执行董事而言。联邦体系中的治理最终是民主的，对它所依赖的所有利益集团负责，而不仅仅是对投资人负责。从长远来看，不能忽视其他群体的利益。

在一个联邦制国家，每个人都是两个地方的公民——自己所在的州和整个联邦。得克萨斯人（Texan）也是美国人，在许多热情的加州人（Californian）的房子外面，可以看到星条旗在高高飘扬。慕尼黑（Munich）的居民首先可能是巴伐利亚人（Bavarian），其次的身份才是德国人，他们的身份两者兼具。企业的信纸抬头也同样会印着两个标识，有些企业则会在信纸的角落里用小写字母印着“×集团的成员”。其他企业，如荷兰皇家壳牌，则把总部的标识放在了最重要的位置。标识的布局说明了很多关于权力分配的问题，但是两个标识始终都存在。

地方公民的身份几乎不需要再强化。事实上，联邦企业中的“州”本身往往实行君主制，由一位强有力的领导者领导。这其实并不矛盾。联邦整体的力量来自于“州”的强大领导——这是联邦制的另一个矛盾，但它确保了强大的地方认同感。

如果要促进联邦成员间的相互依赖，就越来越需要强调联邦公民的身份认同感。为了实现这一目标，企业会在升司旗时播放相当于国歌的司歌，发布“使命宣言”或“愿景和价值宣言”。这些宣言会定期在整个企业范围内让员工背诵——如果这些信条未完全被人们相信的话。企业的宣言是有作用的，因为它们会唤起人们更强烈的群体意识和更广泛的企业公民的身份认同感。但在最好的情况下，这些国歌般的企业宣言提供了如《日本的管理艺术》（The Art of Japanese Management）一书的作者理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony Athos）提到的“企业精神”。正如现实中发生的一样，他们描述的是当今的日本公司，然而这个传统却要古老得多。在伊丽莎白（Elizabethan）时代的英国，冒险家不会受到权力的束缚，只有对“女王大事”的关注才会把他们联结在一起。正是因为有了这种关注，后来他们才建立起一个帝国。

联合利华每年都有一个广为人知的名为“噢！快乐起来”的年会，来自世界各地的高管齐聚一堂，听取年度业绩报告，并在不经意间庆祝作为除了国家公民之外的企业公民身份。如今，当企业谈到“共同价值观”时，人们会意识到将一个联邦体系凝聚在一起比企业扩张地盘更加重要，尽管后者更加实在一些。这相当于现代版“女王大事”的隐喻，找到与之对等的内容并将其表达出来是企业领导层面临的一大挑战。

企业的总裁还通过树立大企业的形象，将自己作为对外界、更重要的是对其员工的宣传大使，将联邦中的成员团结在一起。英国帝国化学工业集团（ICI）的前董事长约翰·哈维·琼斯（John Harvey Jones）爵士就深谙此道。他的音容为英国媒体所熟知，帮助这家大型化工企业贴上了人性化与技术化的标签。索尼（Sony）的盛田昭夫（Akio Morita）是另一位总裁级的宣传大使，他通过演讲、撰写文章和个人访问，不断强化其企业联盟的核心价值观。

从表面上看，联邦制是一种支持大型组织的结构和运作方式的路径。虽然它的存在不会对匹兹堡（Pittsburgh）或曼海姆（Mannheim）的高管或技术人员产生多大影响，但我们不能对其置之不理。在发达国家，有关激发联邦制活力的权利和责任的思想无处不在。职业精神的吸引力确保这种思维方式超越了组织的结构，进入了组织的运作、个人之间的关系以及人们所承担的任务。因此联邦制的思维方式可以扩展到当今组织管理的一系列准则之中。

权力必须从行使权力的人那里获得。这就是辅助性原则的真实含义。在由新型专业人员主导的组织中，你不能告诉人们该做什么，除非你已获得他们的尊重或认可，或者两者兼而有之。我们过去常说，权威来自于上层管理者，但那时是人们被雇用的时代，员工的时间被买来为公司工作。这一天早已成为过去，但所谓的“工具合同”仍适用于许多地方，特别是在经济衰退时期。然而随着越来越多的人把自己当成专业的自由职业者，会同时为多个企业工作，纯粹把人当作工具的合同变得越来越缺乏效力。

如果要将工作做到极致，专业人员就需要获得企业的认可，但这种认可他们可以认同或拒绝。这句话可能听起来很浅显，但有两个主要的和不容置疑的含义。企业的业务单元必须很小，这样人们才能相互了解，从而通过自己过往的工作成就记录赢得同事的尊重。人们必须通过足够长的时间来建立这些记录。工作口碑可以而且确实可以先于一个人进入新的工作角色，前提是必须是好的口碑。因此，讨论的前提是少于100人的业务单元，以及员工在此工作3～5年。那些认为自己的员工只是匆匆过客，认为只要正确定义岗位，员工就可以被替换和调动的组织，都不是实行联邦制的组织。每两年就以升职来奖励工作成就（如果可能）的组织，使员工很难在获得尊重和认可的情况下被管理好。

人们有权利也有义务在自己的作品上署名。辅助性原则要求人们通过在工作成果上署名以证明自己对该成果负责，这么做既有实际意义又有象征意义。新老专业人员都是这么做的。你的医生是独立个体，而不是一个匿名的“医疗主管”。电影和电视节目以长长的名单作为结束，名单上有所有人的名字，甚至包括最不起眼的小角色。大多数记者会在工作成果上署名，建筑师、律师、教授、服装设计师和艺术家也是如此。咨询公司现在会将所有项目团队成员的名字放在咨询报告的标题页上，广告公司的做法也大同小异。我新买的瑞士手表上有个标签标注着“杰拉德（Gerard）制作”。我们可能不想知道这些人是谁，但他们想告诉我们他是谁，这一点非常重要。在组织中这是一种积极的趋势，随着更多的工作由小型、分散的团队完成，这种趋势将会蔓延开来。

让人在工作成果上签名可能是提高工作质量的最好方法。出于个人自豪感以及避免受到诟病的原因，很少有人愿意在一款毫无价值的产品上签字。然而，联邦体制坚持认为，一个人的签名既是一种权利，也是一种责任，表明这个人为工作做出了个人贡献。英国一家艺术印刷企业的新任首席执行官在上任一个月后，召集全体员工开会，说道：“我为这座大楼里生产的很多产品感到羞愧，即使顾客似乎已经接受了这些产品。今后，每件产品都将会附上一张写有‘我们为完成这项工作感到自豪’的说明，并由制作产品团队的每一位成员签名。”他本以为大家会很生气，或者至少会闷闷不乐，但结果员工却欢呼雀跃。一位工人说：“我们也感到羞愧，但我们以为这就是你想要的，以最低的成本制作垃圾产品。而现在你所要做的就是提供设备，这样我们就可以完成自己很乐意签名的产品。”

这些工人说得有道理。鼓励人们在自己的作品上签名确实有意义。企业必须有合适的设备和合适的员工（受过适当的培训，具备适当的资格的人），必须通过树立标杆或其他方式，让员工知道什么才是正确的标准。

自主权意味着管理空白的区域。辅助性原则和签名都意味着个人拥有很多自由裁量权。然而，无限制的自由裁量权对个人来说是可怕的，对组织来说也是危险的。因此群体和个体都应处于责任同心圆的范围内，这个同心圆分为两个层次：内圈包含了他们必须完成或已经搞砸了的所有事情——属于基本责任圈；外圈划定了权力的范围，也是权力所及的最大区域。两者之间是人们自由裁量权的范围，即可以在责任范围内自由采取行动的区域。这个区域等待有自由裁量权的人们来填充，属于第二类责任。

当然，个人的主动性只有在事情发生后才能判断。组织则更愿意在事情发生之前进行控制和判断，因为这样做安全性更好。但是这种做法也使决策变得更慢而且成本更高，需要假定那些高瞻远瞩的决策者能对事物洞悉得更加透彻。联邦制思想背后的假设是为个人主动性留出空间，那些高高在上的管理者可能对此并不十分清楚。这类假设指出：如果主动性工作得到的结果是错误的，要给予人们充分的信任和必要的宽容；在不能容忍错误的地方，人们就不会冒险采取主动的工作方式。“学会宽容”是联邦主义思想不可或缺的组成部分，可能也是人们很难习得的部分。

通过信任、同理心和宽容来进行管理听起来不错，也很温和，但实际做起来却很难。建立在信任基础上的组织有时是无情的。如果一个人不再被组织信任，就不会再被赋予空白区域的管理权。为了保持辅助性原则精神的完整性，不值得信任的人必须立刻卷铺盖走人。

这种做法使那些认为应该为雇用的所有员工提供终身工作和职业保障的组织进退两难。如果它们做出了错误的选择，如果信任被证明是错误的，组织必须要么放弃对员工的承诺，要么收回专业人员如此看重的空白区域管理权。似乎可行的做法是在组织给予员工终身保障之前，对员工实行长时间的试用制度，也可以跟员工签订更多的固定期限合同。与信任和宽容一样，领导者也需要强势的作风——这是另一个实施联邦制的矛盾所在。

双层级结构必要而且有效。在每个组织中都有一个清晰的层级结构，双层级结构则显示了工作团队层面上的相互依赖原则。有些人的资历原本就很深，在知识、经验或已证明的能力方面也高于其他人，所以薪水也比其他人高。从传统意义上分析，按地位层级划分，职位最高的人应领导团队完成工作任务。然而，如果这项任务需要一群拥有不同技能的人来完成，而其中一项技能对于任务的完成起决定作用，这时传统层级的做法就会失去意义。例如，在一家广告代理公司中，年轻的财务总监可能会对聪明的资深媒介购买专员表现出适当的恭敬，但谁是领导者毋庸置疑。在以任务为导向的层级结构中，任务的角色决定了人们的位置。然而在以任务为导向的会议之外，地位层级结构会以惯常的方式强调自身的重要性。

在专业化的组织中，双层级结构很常见，也必须如此行事。这种结构在企业中却很少见。但是随着技能变得更加专业化，随着以任务为导向的工作团队意识到自身是专业技能的临时组合，需要充分利用彼此的技能来完成工作，在实际工作中相互依赖——双层级结构将变得更加普遍。然而，这个理念也有相当大的副作用：允许年轻的专业人才在组织的其他人面前展示专业知识，组织需要给予他们巨大的鼓励，以便他们可以发挥聪明才智，出色地完成工作任务。与此同时，组织内部的人员需要一些时间来适应这种现象。尤其是如果地位较高的人偶尔要在下级的指导下工作，下级就需要表现出明显的自信。

区分组织层级结构和任务层级结构，可以使组织在不降低效率的情况下变得更加扁平。历史较长的专业组织通常只有四个级别，从实习生到合伙人、医学顾问、教授等其他的最高层级。天主教会有主教、牧师和执事，还有一位教皇，他是天主教会的总裁兼形象大使。商业组织也在效仿这种组织架构，尤其是那些主要由知识工作者组成的组织。人们发现四层级的组织结构已经够用，因为更多的工作会在团队中体现，每个团队都有相应的任务层级结构。

对自己有益的应该对企业也有益。这是双重公民身份原则在个人层面的延伸。专业人员相信日本人所说的“自我开悟”概念，他们知道如果不能持续地投资自身的学习和发展，自己将成为一种无用的资产。他们会要求组织通过支付相应的费用和提供休假来促进和鼓励自己进行持续学习。作为回报，他们对组织保持忠诚。但在更大的实行联邦制的组织中，这种忠诚不再是理所当然，企业必须从员工身上争取并不断加强员工的忠诚度。如果企业违背了促进个人发展的隐性（有时是显性）契约，或者未能认识到或利用一项重要的学习成果（或许是一种新的资质认证），员工就会感到没有必要再效忠于企业。

但是这种个人主义精神为职业标准提供了最好的保障，也为个人成就提供了最佳的动力，如果要使其真正发挥作用，就必须把这种个人主义运用到比自身更伟大的事业中去。联邦制总是特别强调更强、更广泛的忠诚或公民意识。圣奥古斯丁（St Augustine）曾说过，最大的罪恶是“只顾自己”。在今天依然如此。如果没有更广泛的公民意识，新专业人员所推崇的个人主义精神可能与自私自利的行为无异。

联邦制原则颠覆了许多传统的管理思想。特别是该原则假设组织的大部分能力在组织外部，远离总部；在组织底层，远离顶部。在联邦主义者的意识中，权力是被重新分配的，因为没有某个人和团队可以全智、全知、全能。集权制是有风险的，只有在危机时期才会被接受。官僚主义也会令人窒息。最好的做法是让百花盛开，即使其中掺杂着一些杂草。矛盾的是尽管联邦制不希望其总部有全能的君主，但其内部却需要强有力的领导者。选择并培养领导者将永远是总部牢牢掌握的保留权力之一。然而不能仅靠通过压缩联邦组织的规模使之强大并保持增长。其余独立的部分，无论是个体、团队、业务单元还是独立的企业，都必须能够感受到并成为更大的联邦组织的一部分。

联邦制并不简单，它用组织的复杂性来应对世界的复杂性。人们总是倾向于把统一的权威和制度强加于一系列复杂的目的之上，这样做忽视了外部更广阔的世界必然产生的多样性。在这个世界里，当今所有企业都是参与者。这种做法类似把和谐相处变成了众口一词。联邦制需要与这个时代同频共振——时代希望重视并尊重多样性和差异性，人们既想做自己的事，又想成为更大的组织的一部分，这个时代的人们追求有序的组织，而不是强加的权威。

在政治界，联邦制经过了多次尝试和考验，经常以失败告终，但其作为一种组织概念却产生了巨大的价值，其运行机制不需要企业再进行重新构建。我们已经知道联邦制应该如何运作。然而，让其运转起来却又是另一回事。历史上并没有太多君主或政治寡头自愿将自己的统治变成联邦制的案例。联邦制通常在较小的国家需要合并保留其身份时才会出现。只有在战争或革命之后，寡头政治才会变成联邦制的机制。因此，这里没有好的先例可言。我们必须尽力而为。

要做到这一点，需要组织中高层管理者的决心，他们要下决心为了获得动力而放弃一些权力。如果所有与之相关的人都知道正在发生以及为什么会发生这样的改变，如果他们能理解这些改变背后的初衷，事情就会变得容易一些。理解一直是改变的优质润滑剂。随着高层的决心和人们对改变的理解，企业或许可以在政治学的教科书上增加一个自愿转换到联邦制的案例。