人才需要被发现

美国曾有一位博士毕业的年轻人踌躇满志地想找一个高级管理职位，可是一来他没有工作经验，二来由于求职要求太高，屡屡碰壁。多次碰壁之后他恍然大悟，想出了求职新招，把博士、硕士等学位证书统统藏了起来，只凭一份高中毕业证书应聘一家自己一直向往的公司的打字员工作。他马上被录用了。

很快，老板就发现他跟别的打字员不一样，竟然能够看出程序中的错误，有心想提拔他。这时，他拿出了学士学位证书，老板很满意，马上改聘他为程序员。慢慢地，老板又发现这个程序员和其他程序员还不一样，对于程序系统和管理等都有着比别人高出一筹的独到见解，认为他才堪重任，提拔他当了某个项目的负责人。

这时他不仅圆满地完成了自己所承担的项目任务，而且又拿出了硕士学位文凭。老板又惊又喜，经过几次考察之后，觉得他专业功底深厚，能力出众，决定提拔他当公司的技术负责人。这时候他再拿出了博士学位文凭。这下，老板没有再让他多等待，毫不犹豫地马上提拔重用了他，让他一举升任公司主管技术的副总经理，成为本公司的管理人才。这个故事蕴含着许多道理，虽然与博士出众的才能有关，但更与老板选用人才的眼光有关。能否优选出出色人才，关键要看主管领导甄才选才的本领。主管领导在关注员工的工作业绩的同时，要区分下属的个性类型，在具有同等个性类型时，还要识别他们之间的不同点，这些差异虽然小，但不能忽视，否则会产生不同的后果。

领导应当怎样挖掘人才呢？其中很重要的一条是识同辨异，在同一工作岗位上发现他们的能力差别，在同一类型人才中发现他们各自的差异，优选出具有优良特质的部下。

企业的管理者要洞悉枪手博弈、学会识同辨异，通过对具有同一品质的不同人进行比较，以发现他们之间的重要差异。比如，同样都是干事积极，劲头十足，有些人是在瞎胡闹，看上去忙忙碌碌，其实什么成果也没有；而有些人则卓有成效，一件一件的事情都安排得井然有序，成果斐然。同样都是能言善道，有些人只是在空口说白话，虽然口若悬河，滔滔不绝，但是只要真把什么事情交给他，不会有什么好结果；而另一些人说话算数，说到做到，办起事情来非常可靠。所以，领导不要求才心切，发现某人有一技之长，便不问其他，委以重任。首先要能分清这些人，通过比较辨别，了解他们的优点和不足。法国的“银行大王”斯蒂芬就是在“小心拾起大头针”时被发现的。早在读书时，斯蒂芬就立志要当个银行家。大学毕业后，他鼓起勇气到巴黎一家最有名气的银行碰运气，结果很不理想，吃了一个闭门羹。然而这位年轻人雄心勃勃，并不气馁，又先后走进几家银行去求职，可是连连被拒之门外。

唯才适所，发掘人才

几个月后，斯蒂芬再一次去了第一次去的那家最好的银行，并且有幸见到了董事长，但是又遭拒绝。他慢慢地从银行大门出来，突然发现脚边有一枚大头针。

想到进进出出的人可能会为地上的这枚针所伤，小伙子马上弯腰将其拾了起来，然后小心翼翼地放进了旁边的垃圾桶里。

第二天，斯蒂芬意外地发现自己的信箱里有一封信。拆开信封一看，天哪！原来是那家赫赫有名的银行发出的录取函。这真是喜从天降，小伙子怀疑自己是否在做梦。原来，斯蒂芬昨天在银行大门外拾大头针的一幕被董事长看见了。他认为精细小心正是银行职员必须具备的基本素质，于是改变了原先的想法，决定录用这个年轻人。

斯蒂芬后来在工作中创造辉煌，并成为法国的“银行大王”。领导者要独具慧眼，善于由显见隐，从貌似平常的事物中发现下属不凡的特质；学会由小见大，从一些细小的事情里，透视出人才的重要特质。

一个企业的生命在于人才，企业管理者要有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些领导经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以开展。有些下属，也会认为“我没有能力完成这项工作，因为我缺乏这方面的才能”，从而不喜欢新的挑战，常常说出自暴自弃的话；有些下属则说：“单位领导从来就不让我独立地完成一些重要工作，只是随着别人打些下手，充当副手而已。而我的才能，从来就没有被发现过，也从来就没有验证过，所以也就失去了挑战自我的信心。”下属有这些想法说明了人才需要发掘的道理。

领导者要发现人才，必须根据所要做的工作的特点，来寻找合适的人选，可以先多挑选几个人，然后再从不同的方面加以精选，或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体。从另一角度看，发现人才的过程实际上也是对下属工作能力的评估过程。

发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的领导者，只会埋没人才，给单位带来经济损失。因此，发掘人才是体现领导者眼力和能力的标志之一，不应忽视。