五、培训如何学以致用

我们需要思考一个问题，个体学习与组织学习的区别。培训显然属于个体学习的领域，而问题解决和组织绩效提升则是组织学习领域的问题。彼得·圣吉有句话说明了个体学习和组织学习的关系：“只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。”我们可以看到，个人学习是组织学习的基础，组织学习导致组织绩效的改善，但是个人的学习并不必然会产生组织学习的改进，自然也就不会必然导致组织绩效的改进。简单来说，个体学习是组织学习的必要条件，而不是充分条件，而组织学习的结果反过来又会影响个体学习。

前人的研究也说了，个体学习和组织学习的方向一致，个体学习才会有效。个体学习的知识只有在广泛传播并形成内部共识后，才会转化为组织学习。彼得·圣吉的《第五项修炼》中提到，个体学习要经过系统思考、自我超越、建立共同愿景、分享心智模式、团队学习等过程才会转化为组织学习，从而提升组织绩效。

你可能要问，说了这么多高大上的东西，到底要怎么做才能让个体学习真的促进组织学习，从而提升组织绩效？

其实，以上问题用我们常用的话说，就是如何学用结合的问题。怎么做到学用结合？个体学习是无法直接转化为组织学习的。它需要一个联结机制，将个体的学习成果与组织中的问题解决结合起来，这个就是团队学习。说到这儿，你可能开始有些明白了，也可能更糊涂了。团队的学习又该如何进行才能发挥联结的功能呢？

我们要谈谈个体学习、团体学习、组织学习都会产生什么样的结果及都有些什么样的方法去进行。

个体的学习方法，相信每个人都很了解。读书看报是一种，与人交流也是一种，培训则是企业里面常用的方法。个体学习的结果就是对新知识的掌握。

组织学习方法则有很多，学者Fulmer1998年作了一个总结（如表1-1所示）。

表1-1　组织学习的工具

这一看，是不是其实我们平时一直在进行组织学习？组织学习的工具也都是问题解决工具，组织学习的过程也就是问题解决的过程，只不过组织学习中的第四类工具很高级，我们平时用得很少而已。而组织学习的结果则是带来新的知识、组织绩效与能力的改变。

我们想想，怎样将个人的学习方法与组织的学习方法融合到一起？前面已经说了，当个人的学习与组织的学习目标一致时，个人学习的成果就会转化到组织学习上去。组织学习的目标是什么？当然是解决问题，不断提升能力和绩效，最终实现战略。而企业为什么要安排员工学习？也是因为要解决问题、提升员工的能力。所以，我们就可以找到个体学习与组织学习之间的联结体——问题（课题）。

当我们以问题为导向，设立课题，围绕课题的研究解决开展学习时，个体学习和组织学习的目标就统一起来，此时的个体学习就最为有效。许多课题的研究解决是通过组建跨职能团队来进行的，那么由此，我们可以设立团队学习小组。团队学习的结果形成问题的解决方案，产生新的知识，从而反过来对个体产生新的学习要求。而在团队学习过程中，以上个体、组织的学习方法和工具可以综合运用起来，使两者有一个较好的结合（如图1-4所示）。

可以看到，从个体学习转化到组织学习的过程中，团体学习是个重要的阀门，而控制这个阀门的就是我们业务课题选择的精准性。团体学习要建立在已有的个体学习成果的基础上，依托具体的业务课题来开展，形成新的业务方案，在推广过程中又转化为员工的培训需求，形成个体学习内容来源，这样便形成了一个有效的良性循环。所谓养兵千日，用兵一时，个体学习就是千日养兵，团体学习就是一时用兵。

个体学习如果需要对组织的绩效做出贡献，就需要依靠团体学习，而团体学习的重要抓手就是问题。由此可以看到，课题的选择对个体学习成果转化为组织的学习成果是多么重要！

除了课题，还有一个要项就是，团体构成对象的选择。如果选的人和培训的人不一致，个体学习就很难转化为业务课题的解决方案，也就是学用没有结合到一起。

各类学习形成的结果（如图1-5所示）。

再回过头来看今天培训圈里十分流行的行动学习、绩效顾问技术，本质上是组织学习领域的技术，基于团体学习方式，依托具体的课题开展，目的就是改进绩效。这里面涉及谁来确定课题，谁来负责组织建立学习团队，谁来做出决策和应用推广，谁来做学习方式方法的应用。这些都由培训部门来负责的难点在于，业务部门是否会接受培训部门的安排，而且培训部门是否有足够的人力去支持？组织学习需要众多复杂的技术运用，而且涉及多个部门，这些都不是培训部门能独立完成的。

所以，不要认为个体学习（培训）一定会提升组织绩效。如果你希望培训能为绩效做出贡献，那么首先要确定培训内容是在硬技能领域还是软技能领域？

如果是硬技能，比如设备操作、技术工艺规范、公文写作规范等，培训只要针对受训对象，完成这些只要被掌握住就能很快地得到应用的知识技能进行训练，并且随着受训对象对这些硬技能应用的次数增加，受训对象个体的绩效也会增加。但如果是软技能培训，比如管理知识、商务礼仪、沟通、时间管理等，是绩效提升的必要条件，但还不是充分条件，需要与其他的一些外部条件相结合才能达到绩效提升的结果。此时，可从培训的组织方式上做出变革，依托具体问题开展培训，开展团体学习，在寻求解决问题方案过程中来直接体验所要求学习的内容。

比如，我们可以结合某个课题的研讨会来学习会议礼仪与有效会议规则，并要求在会议中应用，或者在研讨过程中提供问题解决工具来对新方法新知识进行应用。然而这样做的难点是：没有平时的积累，这种事到临头的培训只怕很难找到合适的资源来满足，还是要依赖于日常的学习与培训。

当你组建学习团队时，需要考虑团队成员是否接受了足够的与问题相关的知识技能训练？如果接受了足够的训练，那么团体的学习就成为问题解决过程和新知识的产生过程。显然，这已经不是培训。事实上，至今还没有哪一家的组织学习是通过培训部门推动成功的，大多是最高层决策推动的结果。