四、战略的四个要点

在企业或其他组织的战略中，经常有一些内容，严格说不属于前面谈及的战略方向、战略路径或阶段性目标、战略原则，但它却实实在在会影响全局。我归纳了一下，认为战略要点大概包括这几个方面的内容：一是战略方向在某个侧面或某个领域的拆分，二是实现战略意图的战略性任务，三是支撑战略实现的关键环节的相关要求，四是针对比较突出的问题提出的战略要求。

战略要点不必如战略方向、战略路径与阶段性目标、战略原则一样，一旦确定，就不会经常调整。有些战略要点一旦提出就相对稳定，有些战略要点可以依据企业情势与企业出现的问题，随时提出或进行变更。所以，在企业日常管理中，战略要点是更实用、更灵活方便的指导策略。在战略地图这个工具中，出现在上面的各个要素，都属于战略要点范畴。

华为在其管道战略中，特别提出后起的终端业务（相对于其运营商业务和企业网业务而言）要加快在各办事处的布局，要有机制保障办事处分享终端业务的收益，就属于战略要点。恒大集团在战略规划中，提出要进一步深化体育营销，相对于恒大的整体战略而言，这也属于战略要点。

我曾为一家核电企业提过几个着眼于全局的管理改善建议，性质上也属于战略要点层面。在此我们分享其中两个建议。

一、流程与制度要进行精化，要“精确制导”，关注“投入产出比”

背景：作为一个特殊的行业，安全文化是公司骨子里的东西，经过多年建设，不断地打补丁、举一反三，在很多方面形成了非常严密细致，甚至烦琐的管理要求，这里面含有大量基于“宁信其有，不信其无”考虑而提出的要求。所以当前在员工中出现了一些想法，他们认为很多制度与流程中有过于严格或者多余的要求，从而产生很多无效的、无价值的工作投入。这个想法本身也是很不利的，发展下去会影响工作的严谨性。在这种情况下，应“精化”流程，对员工意见多的流程进行审视，在保证安全的前提下，识别出多余的流程要求，或者“分而治之”，针对不同条件建立不同的流程子路径。通过这种结构化调整，在保证效果的前提下，删减多余投入，精简总体工作量。

二、跨公司流程无缝衔接

背景：几年前公司进行了一次较大的组织调整，其中的大修业务、工程改造设计业务都分离出去了，另外单独成立了公司。这几个新成立的公司没有直接隶属关系，属于业务合作关系。这样很自然地就产生了“公司墙”，很多业务问题跨了公司以后，处理路径就比较麻烦了，各公司之间的流程接口也不太平衡。在这个背景下，应该把无缝衔接跨公司流程作为一个重点来抓。