第五节 管理主要思想及其演变

管理活动源远流长，自古即有，管理思想的发展可追溯到人类最初试图通过集体劳动来达到目标的年代。人类进行有效的管理实践，大约已有超过六千年的历史。早期的一些著名的管理实践和管理思想大都散见于埃及、中国、意大利等国的史籍和许多宗教文献之中。以历史记载的古今中外的管理实践来看，素以世界奇迹著称的埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，其宏伟的建筑规模生动地证明了人类的管理和组织能力。在当时的技术条件下，如此浩大的工程，不但是劳动人民勤劳智慧的结晶，同时也是历史上伟大的管理实践。

一、早期的管理思想

有关管理思想的最早记载，是《圣经》中的一个例子。希伯来人的领袖摩西在率领希伯来人摆脱埃及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗对他处理政务事必躬亲、东奔西忙的做法提出了批评，并向他建议：一要制定法令，昭告民众；二要建立等级、授权委任管理；三要责成专人专责管理，问题尽量处理在下面，只有最重要的政务才提交摩西处理。这位叶忒罗可以说是人类最早的管理咨询人员了。他建议摩西采用的，就是我们现在常用的授权原理和例外原理，同时也体现了现代管理当中的管理宽度原理。

古希腊哲学家苏格拉底在其《对话录》中论述了管理的普遍性。

我国古代典籍中也有不少有关管理思想的记载，如《周礼》中有对行政管理制度和责任的具体叙述。《孟子》、《孙子》等著作对于管理的职能如计划、组织、指挥、用人等，都有不少适用于今天的精辟见解。秦始皇改订李悝《法经》，体现了古代管理思想中改革和创新的精神。它确立的中央集权体制，建立的一整套行政管理机构，统一的文字、货币、车轨、道宽以及度、量、衡制度等，不仅在当时有巨大的生命力，而且对中国延续两千年的封建制度也有着重大的影响。

在中世纪，管理实践和管理思想有了很大发展。15世纪世界最大的几家工厂之一的威尼斯兵工厂（Arsenal of Venice），就采用了流水作业，建立了早期的成本会计制度，并进行了管理的分工，其工厂的管事、指挥、领班和技术顾问全权管理生产，而市议会通过一个委员会来干预工厂的计划、采购、财务事宜。这又是一个管理实践的出色范例，体现了现代管理思想的雏形。

意大利佛罗伦萨的尼古拉·马基雅维里（Niccolo Machiavelli）于16世纪所著的《君主论》一书，对统治者怎样管理国家、怎样更好地运用权威，提出了四条原则：（1）群众认可，权威来自群众；（2）内聚力，组织要能够长期存在，就要有内聚力，而权威必须在组织当中行使；（3）领导能力，掌权之后要能够维持下去，就必须具备领导能力；（4）求生存的意志，就是要“居安思危”。

二、管理学理论的萌芽

中世纪后期，18世纪到19世纪中期，资本主义生产方式从封建制度中脱胎而出，这期间家庭手工业制逐步被工厂制所代替。始于英国的工业革命，其结果是机械动力代替部分人力。机器大生产和工厂制度的普遍出现，对社会经济的发展产生了重要影响。

随着工业革命以及工厂制度的发展，工厂以及公司的管理越来越突出。许多理论家，特别是经济学家，在其著作中越来越多地涉及有关管理方面的问题。很多实践者（主要是厂长、经理）则着重总结自己的经验，共同探讨有关管理的问题。这些著作和总结，为即将出现的管理运动打下了基础，是研究管理思想发展的重要参考文献。概括起来，其重要意义有三：（1）促使人们认识到管理是一门具有独立完整体系的科学，值得去探索、研究、丰富和发展；（2）预见到管理学的地位将不断提高；（3）区分了管理的职能与企业（厂商）的职能。

这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即管理的职能和原则；另一类则偏重于管理技术和方法的研究。

（一）有关管理职能和原则方面

这方面的学说散见于当时经济学家的一些著作，这些经济学家及其著作主要有：亚当·斯密（Adam Smith）及其《国富论》（1776年）；塞缪尔·纽曼（Sam-uel P.Newman）及其《政治经济学原理》（1835年）；约翰·穆勒（john Stuart Mill）及其《政治经济学原理》（1848年）；阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Mar-shall）及其《产业经济学概要》（1892年）。从管理学的观点看，这些经济学家的论述还比较零碎，就事论事，缺乏系统化、理论化和概括。大体上说来，所涉及的管理问题，主要有四个方面：（1）关于工商关系。（2）关于分工的意义及其必然性。包括劳动的地域分工、劳动的组织分工、劳动的职业分工。（3）关于劳动效率与工资的关系，有所谓“劳动效率递减等级论”。（4）关于管理的职能。

对西方管理理论的形成具有启蒙作用的英国著名经济学家、资产阶级古典政治经济学的杰出代表人物亚当·斯密在其《国富论》一书中，分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。

纽曼、马歇尔等人则提出了对厂主（同时也是管理者）的要求：选择厂址、控制财务、进行购销活动、培训工人、分配任务、观察市场动向、富有新思想、开拓市场、具有对采用新发明的判断力等。

（二）有关管理技术和方法方面

1．普鲁士军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz）认为：“企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式。”因此他关于军队管理的概念也适用于任何大型组织的管理。其主要观点如下：

（1）管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，并规定组织的目标。

（2）管理者应该承认不肯定性，从而按照旨在使不肯定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划。

（3）决策要以科学而不是以预感为根据，管理要以分析而不是以直觉为根据。

2．英国数学家查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）在亚当·斯密劳动分工理论的基础上，又进一步对专业化问题进行了深入研究。在他1832年出版的《机器与制造业经济学》一书中，对专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题都作了充分的论述，并且强调要注重人的作用，分析颜色对效率的影响，应鼓励工人提出合理化建议等。该书是管理史上的一部重要文献。另外，他发现了计算机的基本原理，发明了手摇台式计算机，解决了繁重的计算工作，因此，有人称巴贝奇是“计算机之父”。

3．工业革命后的管理实践以苏霍制造厂（Soho Foundry）为代表。人们都知道瓦特改良了蒸汽机，使蒸汽机成为生产动力从而促进了18世纪下半叶的工业革命，然而很少有人知道他在管理上的成就。1800年英国博尔顿-瓦特（Boulton &Watt）联合公司所属苏霍制造厂，是最早进行科学管理的工厂之一。它有科学的工作设计，按更充分地利用机器的要求进行劳动分工和专业化；实行比较切合实际的工资支付办法；有着较完善的记录和成本核算制度。当代出现的许多管理问题，他们都曾遇到过，并努力加以解决。不过那时的管理还没有被系统化为一门科学。

4．空想社会主义的代表人物之一，英国的罗伯特·欧文（Robert Owen）为实践自己的政治主张而进行的“纽兰纳克”（Newlanark）及“新协和村”（New Community）的试验虽然未获成功，但他的实践与思想却对管理学的形成做出了贡献。例如就人和机器而言，他认为：“至少要像对待无生命的机器那样重视对于有生命的人的福利。”另外他还注重对工人的行为教育。现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者之一。

以上所介绍的这些主要的、有代表性的管理实践和管理理论，都是作为某个人或某个集团对某一活动单一管理实践和管理思想的体现，还没有形成一个完整的系统。管理理论的形成是在近代科学管理理论、管理过程与管理组织理论的研究中开始的。

三、管理学的产生与形成

19世纪末叶出现科学管理的开端，第一次利用了“科学管理”这一术语。随着企业的规模和数量不断增长，管理人员遇到以前所没有遇到过的多种问题。人们考虑问题的重点已经转移到厂商内部的各种问题中，如加工过程、设备排列、场地布置、生产技术、刺激制度等。管理已逐步转向注意“物”的管理。人们聚集在大集体中，这又突出了组织与效率的问题。对这些问题的关心表现在管理文献中。

由于认识到需要通过社会、出版物和会议来交流观点，因此也开始了管理思想的传播和交流。人们对管理的认识已有了变化，把它看成是对人类经济活动有影响的一门完整知识。管理人员被公认为受尊敬的人。管理原理这一主题已经从工业界扩散到大学的课堂，管理终于成为一个独立的研究领域。

20世纪30年代，资本主义世界爆发了大危机，管理运动受到了影响。但是历时四五十年的管理运动，改变了人们的观念，引起了人们思想上、观念上的转变，对经济的发展起到了重要作用。管理运动为管理学的形成和发展奠定了基础，它所提倡并被普遍接受的“保存、调研、合作、渐进”观点已经在人们心中、在社会土壤中扎下了根。

（一）科学管理者泰罗及其同代人

1．泰罗与“科学管理”理论

弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor），出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考入哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂（Midvale Steel Works）当机械工人，他在该厂一直干到1897年。在此期间，由于工作努力，表现突出，很快被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。1898—1901年间，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel Company）。从在米德瓦尔钢铁厂担任工长开始，到后来受雇于伯利恒钢铁公司，泰罗一直都在进行着改进管理、提高生产效率的试验，这些试验集中于“动作”、“工时”的研究，工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。

泰罗一生致力于“科学管理”，但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。

科学管理理论的主要内容概括为以下八个方面：

（1）科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。

（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。

（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配、机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法。他把这叫做管理当局的首要职责。

（4）实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：① 通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；② 采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80%，就按80%工资率付酬；如果超过了定额的120%，则按120%工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，不仅能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。

（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分。对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”、从事合作的基础。

（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。至于现场工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。

（7）实行“职能工长制”。泰罗主张实行“职能管理”，即将管理工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。

（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为：规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。

泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（其中包括在国会上的证词，1912年）。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号被铭刻在他的墓碑上。

当然，泰罗的自身条件、背景以及当时所处的社会条件，不可避免地会影响到其进行科学管理研究的方法、效率、思路等，使其对管理较高层次的研究相对较少，理论深度也显得不足。而“科学管理”理论或“泰罗制”也并非泰罗一个人的发明，就像英国管理学家林德尔·厄威克（Lyndall F.Urwick）所指出的：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为‘科学管理’。”

2．科学管理理论的其他代表人物

泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。因此在他同时代和他以后的年代中，有许多人也积极从事管理实践与理论的研究，丰富和发展了“科学管理理论”。其中比较著名的有：

（1）卡尔·乔治·巴思（Carl George Barth），美籍数学家。他是泰罗最早、最亲密的合作者，为科学管理工作做出了很大贡献。他是个很有造诣的数学家，他提出的许多数学方法和公式，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等研究工作提供了理论依据。

（2）亨利·甘特（Henry L.Gantt），美国管理学家、机械工程师。甘特是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者，他与泰罗密切配合，使科学管理理论得到了进一步的发展。特别是他的“甘特图”（Gantt Chart），是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法PERT（计划评审技术）奠定了基石。他还提出了“计件奖励工资制”，即除了按日支付有保证的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，可以得到原定日工资，这种制度补充了泰罗的差别计件工资制的不足。此外，甘特还很重视管理中人的因素，强调“工业民主”和更重视人的领导方式，这对后来的人际关系理论有很大的影响。

（3）吉尔布雷斯夫妇（Frank B.Gilbreth and Lillian M.Gilbreth）。美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人（心理学博士莉莲·吉尔布雷斯）在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。他们采用两种手段进行时间与动作研究：①工人的操作动作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“therbligs”（这个字即为吉尔布雷斯英文名字母的倒写）; ②用拍影片的方法记录和分析工人的操作动作，寻找合理的最佳动作以提高工作效率。通过这些手段，他们纠正了工人操作时某些不必要的多余动作，形成了快速准确的工作方法。与泰罗不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。

（4）哈林顿·埃默森（Harrington Emerson）。美国早期的科学管理研究工作者，从1903年起就同泰罗有紧密的联系，并独立地发展了科学管理的许多原理。如他对效率问题作了较多的研究和实践，提出了提高效率的12条原则：①明确的目的；②注意局部和整体的关系；③虚心请教；④严守规章；⑤公平；⑥准确、及时、永久性的记录；⑦合理调配人、财、物；⑧定额和工作进度；⑨条件标准化；⑩工作方法标准化；⑪手续标准化；⑫奖励效率。在组织机构方面，提出了直线和参谋制组织形式等等。另外，他还在职工的选择和培训、心理因素对生产的影响、工时测定等方面也做出了贡献。

尽管泰罗的追随者在许多方面不同程度地发展了科学管理理论和方法，但总的来说，他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。

（二）管理过程和管理组织理论

在泰罗等人以探讨工厂中提高效率为重点进行科学管理研究的同时，法国人法约尔则以管理过程和管理组织为研究重点，着重研究管理的组织和管理的活动过程。

除法约尔之外，管理过程和管理理论的主要代表人物还有德国著名的社会学家韦伯，美国的管理学家巴纳德、古利克，英国的管理学家厄威克等人。

1．法约尔及其管理理论

亨利·法约尔（Henry Fayol），法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里-福尔香堡（Comentary-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。从采矿工程师到矿井经理，直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论，对管理学的形成和发展做出了巨大的贡献。

法约尔1916年问世的名著《工业管理与一般管理》，是他一生管理经验和管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论概括起来大致包括以下内容：

（1）企业的基本活动与管理的五项职能。法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：①技术活动（指生产、制造、加工等活动）; ②商业活动（指购买、销售、交换等活动）; ③财务活动（指资金的筹措和运用）; ④ 安全活动（指设备维护和职工安全等活动）;⑤会计活动（指货物盘存、成本统计、核算等）; ⑥管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理；同样的，其他五种属于企业的活动也需要管理。

（2）法约尔的14条管理原则。法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。

①分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可少的工作。

②职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。

③纪律。纪律是管理所必需的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。

④统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。

⑤统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。

⑥个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当三者不一致时，主管人员必须想办法使它们一致起来。

⑦个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。

⑧集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。

⑨等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易违反它。

⑩秩序。指组织中的每个成员应该规定各自的岗位，做到“人皆有位，人称其职”。

⑪公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使下属对上级表现出热心和忠诚。

⑫保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。

⑬首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。

⑭团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。

法约尔强调指出，以上14条原则在管理工作中不是死板和绝对的，关键是尺度问题，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度（即“有分寸”）。

法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，也可以像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中。他把管理视为一门科学，提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。

综上所述，法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，特别是其中关于管理职能的划分以及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。此外，他还是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，是一位伟大的管理教育家，后人称他为“管理过程之父”。

2．韦伯理想的行政组织体系理论

马克斯·韦伯（Max Weber）是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，其主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导的重要性。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。之所以是“理想的”，因为它具有如下一些特殊性：

（1）明确的分工。即每个职位的权力和责任都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。

（2）自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。

（3）人员的任用。人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。

（4）职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

（5）遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。

（6）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只受职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。

韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可能性方面都优于其他组织形式，能适用于各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家，尤其是组织理论学家有很大影响，他被称为“组织理论之父”。

3．巴纳德的自觉协作活动系统

切斯特·巴纳德（Chester Z.Barnard）是美国的高级经理和管理学家，他在组织理论研究方面做出了很大贡献。他认为，组织是一个由人们有意识增加协调的各种活动的系统，其中最关键的因素是经理人员。每个人在克服其生理、心理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协作。组织就是这种自觉协作活动的一个系统，这种系统能否长期存在、发展，则决定于系统的效率和效果。各个人的协作固然可以通过命令和指挥形式来实现，但只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：（1）个人理解这个命令；（2）个人认为这个命令同组织的目标是一致的；（3）个人认为这个命令同自己的个人利益是符合的；（4）个人有执行这个命令的能力。

他还把组织分为正式组织和非正式组织，指出正式组织作为一个协作系统，无论级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素，即协作的意愿、共同的目标、信息的联系。同时巴纳德还指出，在正式组织中还存在着一种产生于同工作有关的联系并从而形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织，即非正式组织。它的活动对正式组织有双重作用，既有不利的影响，又可能促使组织的效率得到提高。巴纳德的这一理论为后来社会系统学派的理论奠定了基础。

综上所述，管理过程和管理组织理论，从不同角度进行了职能划分，研究了组织的形成以及组织管理的一些问题，在当时起到了历史性的作用，对今天的管理理论发展也具有深远的影响，其中许多原理及方法至今仍被许多国家广泛地参照和采用。

（三）人际关系学说和行为科学理论

以科学管理理论、管理过程与管理组织理论为代表的古典管理理论的广泛流传和实际运用，大大提高了组织的效率。但古典管理理论多着重于生产过程、组织控制方面的研究，较多地强调科学性、精密性、纪律性，对人的因素注意较少，把工人当做是机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，这就激起了工人的强烈不满。20世纪20年代前后，一方面工人日益觉醒，工人阶级反对资产阶级剥削压迫的斗争日益高涨，另一方面经济的发展和周期性危机的加剧，使西方资产阶级感到再依靠传统的管理理论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产率和利润的目的。一些管理学家和心理学家也意识到，社会化大生产的发展需要有与之相适应的新的管理理论。于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等，研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性。于是行为科学就应运而生。这是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段，也是现代管理学的一个重要组成部分。行为科学研究基本上可分为两个时期，前期叫做人际关系学说（或人群关系学），它以20世纪二三十年代美国学者梅约的霍桑试验开始；后期是1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出的“行为科学”,1953年在美国福特基金会召开的各国科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。

1．研究人际关系学说的代表人物

（1）雨果·孟斯特伯格（Hugo Munsterberg）的心理学与工业效率。雨果·孟斯特伯格是德国人，工业心理学的创始人之一。他的专业是心理学和医学，但他对实验心理学却很感兴趣，以后更把兴趣转向了心理学在工业中的运用。1912年他在《心理学与工业效率》一书中强调说明了他的目标在于发展：

①每个人的心理特性和他适于做什么工作。

②处于什么心理状态下才能使每个人达到最高效率。

③用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高效率。

经过长期的研究，他发现并指出了心理学在许多领域中的应用价值，因而使心理学进入了产业界。在每一个课题上，他都指出了心理学的应用如何有助于绩效的增加。到他去世时，工业心理学已经成为管理学中的一个重要领域了。

（2）梅约及其霍桑试验。乔治·埃尔顿·梅约（George Elton Mayo），是原籍澳大利亚的美国行为科学家。1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅约负责进行了著名的霍桑试验（Hawthorne Experiment），即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段。

第一阶段：工场照明试验（1924—1927年）。该试验是选择一批工人分为两组，一组为“试验组”，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但试验结果发现，照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出了两条结论：①工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；② 由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。

第二阶段：继电器装配室试验（1927年4月）。旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的试验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度有所变化，因而产量增加。

第三阶段：大规模的访问与调查（1928—1931年）。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验相同，即“任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进入第四阶段。

第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932年）。以集体计件工资制刺激，形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的标准是焊合7312个接点，但他们完成的只有6000—6600个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中达成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷、自以为是和热心领导；等等。根本原因则有三点：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。

通过四个阶段历时几年的霍桑试验，梅约等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是要受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。

根据霍桑试验，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面：

①工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。作为复杂社会系统的成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。

②企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。

③新型的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满足程度越高，士气也越高，生产效率也就越高。所以，领导的职责在于提高士气、善于倾听和沟通了解下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。

梅约等人的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的一个新领域，并且弥补了古典管理理论的不足，为以后行为科学的发展奠定了基础。

2．行为科学理论的研究内容及其发展

行为科学理论主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究。它研究的内容包括：人的本性和需要，行为的动机，特别是生产中的人际关系（包括领导同工人之间的关系）。行为科学在第二次世界大战以后的发展，主要集中在以下四个方面：

（1）关于人的需要和动机的理论；

（2）关于管理中的“人性”的理论；

（3）关于领导方式的理论；

（4）关于企业中非正式组织以及人与人关系的理论。

从霍桑试验开始的“人际关系”研究到行为科学理论的研究，乃至管理社会学（即工效学）等方面的研究，不仅为管理理论的发展提供了许多有益的东西，而且在实际的管理中也产生了深刻的影响，同时在发展中其自身也得到不断的补充和完善。

四、现代管理理论丛林及其发展

第二次世界大战之后，现代化科学技术日新月异的发展，生产和组织规模的急剧增大，生产力的迅速发展，生产社会化程度的日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。在美国和其他许多国家，不仅从事实际管理工作的人和管理学家研究管理理论，而且一些心理学家、社会学家、人类学家、经济学家、生物学家、哲学家、数学家也都从各自不同的背景、不同的角度，用不同的方法对现代管理问题进行研究。这一现象带来了管理理论的空前繁荣，出现了各种各样的学派。已故美国著名管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）把这一现象形象地描述为管理理论的“丛林”。由于这些学派都是从各自的背景出发，以不同的理论为依据来研究同一对象管理过程，因此带来了一些概念、原理和方法上的混乱。近年来，许多学者都在力求将各派的观点兼容并蓄，为走出“丛林”、建立统一的管理理论寻找新的出路。

（一）现代管理理论丛林

20世纪50年代以来，在已有的古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论的基础上，又出现了许多新的理论和学说，形成了许多学派，这些学派大大小小加总起来可能不下一百个，其中的主要学派，有人将其概括为六个，也有人将其归纳为八个或十一个。应该着重说明，所谓“学派”，主要是指从什么角度或方面、运用什么样的理论去研究管理问题。下面介绍八个主要的学派。

1．社会合作系统学派

这个学派认为，人与人的相互关系就是一个社会系统，它是人们的意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的（材料与机器）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的合作系统。

这个学派是从社会学的角度来分析各类组织。它的特点是将组织看做是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德是这一学派的创始人，他的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。总体来看，该学派的理论有以下一些要点：

（1）组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：①协作的效果，即能否顺利完成协作目标；②协作的效率，即在达到目标的过程中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高；③协作目标能适应协作环境。

（2）指出正式组织存在的三个条件：① 有一个统一的共同目标；② 其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目标的实现做出贡献；③ 组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。此外，在正式组织内部还存在着非正式组织。

（3）对经理人员的职能提出三点要求：①建立和维持一个信息联系的系统；②善于使组织成员能够提供为实现组织目标所不可缺少的贡献；③规定组织目标。

此外，美国的怀特·贝克（White Bake）从社会学角度提出“组织结合力”的概念，对管理理论也有很大意义。贝克指出，企业中的组织结合力包括：① 职能规范系统，即由于协作而划分和安排工作岗位所产生的合作系统；②职位系统，即直线的职权层次；③沟通联络系统；④奖惩制度；⑤组织规程，即使企业具有特征和个性的构想与手段。

这一学派主要以组织理论为研究重点，虽然组织理论并非全部的管理理论，但它对管理理论所作的贡献是巨大的，并对其他学派的形成（如社会技术系统学派、决策理论学派、系统理论学派）有很大影响。

2．经验或案例学派

这个学派主张通过分析经验（通常也就是一些案例）来研究管理问题。最早提出这一见解的是美国的德鲁克、戴尔（E.Dale）、纽曼（W.Newman）、斯隆（A.P.Sloan）等人。他们认为应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，就可以了解怎样管理。这一学派的主要观点大致如下：

（1）作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：① 造成一个“生产的统一体”，有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥；② 经理做出每一项决策或采取某一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。

（2）对建立合理组织结构总是普遍重视。如德鲁克认为，当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下五种：① 集权的职能性结构；② 分权的联邦式结构；③矩阵结构；④ 模拟性分散管理结构；⑤ 系统结构。他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。

（3）对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派中的许多人提出，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要，只有经验学派将这二者结合起来，才真正实用。

（4）提倡实行目标管理。德鲁克首先提出目标管理的建议，其后又有许多学者共同参与了研究。

总之，经验或案例学派并未形成完整的理论体系，其内容也比较庞杂，但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求，是值得注意的。

3．社会技术系统学派

创立这一学派的是英国的特里斯特（E.L.Trist）及其同事。他们根据对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析技术系统对社会的影响，以及对个人的心理影响。他们认为管理的绩效，乃至组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。

这个学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式等的影响，因此，特别注重于工业工程、人机工程等方面问题的研究。其代表著作有《长壁采煤法的某些社会学和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》等。这个学派虽然也没有研究到管理的全部理论，但却首次把组织作为一个社会系统和技术系统综合起来考虑，填补了管理理论的一个空白，对管理实践也是很有意义的。

4．人际关系行为学派

这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把社会科学方面已有的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。这个学派的学者大多数都受过心理学方面的训练，他们注重个人，注重人的行为动因，把行为动因看成是一种社会心理学现象。其中有些人强调，处理人的关系是管理者应该而且能够理解和掌握的一种技巧；有些人把“管理者”笼统地看成是“领导者”，甚至认为管理就是领导，结果把所有的领导工作都当成管理工作；还有不少人则着重研究人的行为与动机之间的关系，研究有关激励和领导问题。这些研究提出了一些对管理人员大有助益的见解，例如马斯洛的“需求层次理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，布莱克和穆顿的“管理方格理论”。

5．群体行为学派

这个学派同人际关系行为学派密切相关，以致常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”（Organizational Behavior）研究，其中“组织”一词被用来表示公司、企业、政府机关、医院以及任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。这个学派最早的代表人物和研究活动就是梅约和霍桑试验。20世纪50年代，美国管理学家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出所谓“不成熟交替循环的模式”，指出：“如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，甚至还会按违背组织目标的方式行事。”

6．决策理论学派

该学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的比较完整的理论体系。其理论要点如下：

（1）决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。

（2）决策过程包括四个阶段：①搜集情况阶段，即搜集组织所处环境中有关经济、技术、社会各方面的信息以及组织内部的有关情况。② 拟定计划阶段，即在确定目标的基础上，依据所搜集到的信息，编制可能采取的行动方案。③选定计划阶段，即从可供选用的方案中选定一个行动方案。④ 评价计划阶段，即在决策执行过程中，对过去所做的抉择进行评价。这四个阶段中的每一个阶段本身都是一个复杂的决策过程。

（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对理性”为指导、按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设。这种“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。

（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现，可分为程序化决策和非程序决策。此外，根据决策条件，决策还可以分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策，每一种决策所采用的方法和技术都是不同的。

（5）一个组织中集权和分权的问题是和决策过程联系在一起的，有关整个组织的决策必须是集权的，而由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必需的。

7．沟通（信息）中心学派

这一学派同决策理论学派关系密切，它主张把管理人员看成是一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。这一学派认为，管理人员的作用就是接收、贮存与发出信息；每一位管理人员的岗位犹如一个电话交换台。

这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。大多数计算机科学家和决策理论家都赞成这个学派的观点。这个学派的代表人物有：美国的李维特（H.j.Leavitt），其代表作是《沟通联络类型对群体绩效的影响》；申农（Claude Shannou）和韦弗（Warren Weaver），其代表作是《沟通联络的数理统计理论》。

8．数学（管理科学）学派

第二次世界大战时期，英国为解决国防需要而产生“运筹学”（Operational Research, OR），发展了新的数学分析和计算技术，例如统计判断、线性规划、排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等。这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”，其主要内容是一系列的现代管理方法和技术。提出这一理论的代表人物是美国研究现代生产管理方法的著名学者伯法（E.S.Buffa）等人。他们开拓了管理学的另一个广阔的研究领域，使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。

管理科学理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。这一理论是在第二次世界大战之后，与行为科学平行发展起来的。从历史渊源来看，管理科学是泰罗科学管理的继续和发展，因为它的主要目标也是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范围已远远不是泰罗时代的“操作方法”和“作业研究”，而是面向整个组织的所有活动，并且它所采用的现代科技手段也是泰罗时代所无法比拟的。管理科学理论主要包括以下三个方面：

（1）运筹学

运筹学是管理科学理论的基础，是在第二次世界大战中，以杰出的物理学家布莱克特（P.M.S.Blackett）为首的一部分英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展起来的数学分析和计算技术。就其内容讲，这是一种分析、实验和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件（人力、物力、财力）下，为达到一定的目的，运用科学的方法，主要是数学方法，进行数量分析，统筹兼顾研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便做出综合性的合理安排，最经济最有效地使用人力、物力、财力，以达到最大的效果。运筹学后来被运用到管理领域。由于研究的不同，又形成了许多新的分支，这些分支主要有：

①规划论。用来研究如何充分利用企业的一切资源，包括人力、物资、设备、资金和时间，最大限度地完成各项计划任务，以获得最优的经济效益。规划论根据不同情况又可分为线性规划、非线性规划和动态规划。

②库存论。用来研究在什么时间、以什么数量、从什么地方供应，来补充零部件、器件、设备、资金等库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购的总费用最少。

③排队论。主要是用来研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适，既不使顾客或使用者过长地排队等候，又不使服务人员及设备过久地闲置。

④对策论。又称博弈论，主要是用来研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或期望损失最小，并求出制胜对方的最优策略。

⑤搜索论。用来研究在寻找某种对象（如石油、煤矿、铁矿以及产品中的废品）的过程中，如何合理使用搜索手段（包括人、物、资金和时间），以便取得最好的搜索效果。

⑥网络分析。是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“计划评审技术”（PERT）和“关键线路法”（CPM）。

（2）系统分析

系统分析这一概念是由美国兰德公司于1949年首先提出的，意思是把系统的观点和思想引入管理的方法之中，认为事物是极其复杂的系统。运用科学和数学方法对系统中的事件进行研究和分析，就是系统分析。其特点就是在解决管理问题时要从全局出发进行分析和研究，制定出正确的决策。因此，系统分析一般有如下步骤：

①首先弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。

②必须把研究对象看做是一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。

③寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。

④对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。

⑤组织各项工作的实施。

系统分析和运筹学作为逻辑和计量方法，它们的共性很多。一般认为，系统分析研究的范围更广泛一些，多用于战略性质的高级决策研究，而运筹学研究的范围相对较窄一些，一般多用于战术性的分析论证。但在实际中，作为决策工具，往往是两种方法共同使用，互相补充。

（3）决策科学化

这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法。对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，做出正确决策。上述管理科学理论的两项内容就是为决策科学化提供分析思路和分析技术的。同时，它所使用的先进工具电子计算机和管理信息系统也为决策科学化提供了可能和依据。

总而言之，管理科学理论的基本特征是，以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产与经营问题。这一理论认为，管理就是应用各种数学模型和特征来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。

管理科学理论把现代科学方法运用到管理领域中，为现代管理决策提供了科学的方法。它使管理理论研究从定性到定量在科学的轨道上前进了一大步，同时它的应用对企业管理水平和效率的提高也起到了很大作用。但是，同其他理论一样，它也有自己的弱点：① 把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也不现实的；② 这一理论忽略了人的因素，这不能不说是它的一大缺陷；③管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全只依靠定量分析，而忽视定性分析。尽管如此，它的科学性还是被人们普遍承认。

除上面介绍的八个学派外，还有一些学派，如管理过程学派以及近几年出现的还不太成熟的经理角色学派等，在管理理论丛林中也都是比较活跃和有代表性的。这里限于篇幅，就不一一介绍了。总之，这些学派都是在已有的管理理论基础上，力图吸收和利用其他学科的成就，从不同角度来探索管理的原理和方法的，它们之间既有观点相同、继承发展的地方，也有许多观点不一致之处。因此，总体来看，这种“百花齐放、百家争鸣”的现象对构筑管理科学理论的大厦无疑是非常有益的。但是这种分散的管理理论，从理论上讲，经过一定阶段的发展需要走向统一，走向更高级的新的管理理论；从实践上看，在现代化管理工作中，分散的、各抒己见的理论应用起来也会有很大局限性，因而也需要有一套系统的、全面的管理理论来指导。

（二）现代管理理论发展的新探索

管理理论从泰罗的科学管理至今，已有将近一个世纪的历史了，其间经历了古典管理理论阶段（包括泰罗的科学管理和以法约尔、韦伯为代表的管理过程与管理组织理论），行为科学理论和管理科学理论阶段，以后随着行为科学和管理科学理论的继续发展、分化，演变出了许多的管理学派，形成了众多风格各异的管理理论，进入了管理理论的“丛林”，即管理理论大发展时期。随着科学技术的不断进步，社会政治经济环境的复杂多变，管理所面临的问题也日益复杂，尽管管理理论“丛林”枝繁叶茂，但却难以适应现代管理实践的需要，因此不得不寻找新的出路，以图建立一套全面、系统的管理理论。

在管理理论逐渐互相融合渗透、走向统一的过程中，先后出现了两种有代表性的新的探索：（1）系统管理理论，即把一般系统理论应用到组织管理之中，运用系统研究的方法，兼容并蓄各学派的优点，融为一体，建立通用的模式，以寻求普遍适用的模式和原则。（2）权变理论，强调随机应变，灵活运用各派的学说，并根据内外环境的不同采取不同的组织管理模式或手段，进而建立起统一的管理理论。

1．系统管理理论

系统管理理论是应用系统理论的范围、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是卡斯特（F.E.Kast）、罗森茨威克（j.E.Rosenzweig）和约翰逊（R.A.johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的，其理论要点主要有：

（1）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。

（2）企业是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。企业是社会这个大系统中的一个子系统，它受到周围环境（顾客、竞争者、供货者、政府等）的影响，也同时影响环境。它只有在与环境的相互影响中才能达到动态平衡。在企业内部又包含着若干子系统，它们是：①目标和准则子系统，包括遵照社会的要求和准则，确定战略目标；②技术子系统，包括为完成任务必需的机器、工具、程序、方法和专业知识；③ 社会心理子系统，包括个人行为和动机、地位和作用关系、组织成员的智力开发、领导方式，以及正式组织系统与非正式组织系统等；④组织结构子系统，包括对组织及其任务进行合理划分和分配，协调他们的活动，并由组织图表、工作流程设计、职位和职责规定、章程与案例来说明，还涉及权力类型、信息沟通方式等问题；⑤外界因素子系统，包括各种市场信息、人力与物力资源的获得，以及外界环境的反映与影响等。此外，还有一些子系统，如经营子系统、生产子系统等。这些子系统还可以继续分为更小的子系统。

（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用。

2．权变管理理论

权变管理理论（Contingency Theory of Management）是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F.Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。其主要包括：

（1）过去的管理理论可分为四种，即过程学说、计量学说、行为学说和系统学说，这些学说由于没有把管理和环境妥善地联系起来，其管理观念和技术在理论与实践上相脱节，所以都不能使管理有效地进行。而权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。

（2）权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件，对于更快地达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，采用分权的组织结构可能会更好一些。

（3）环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。决策、交流和控制、技术状况等管理变量包括上面所列四种学说所主张的管理观念和技术。

总之，权变管理理论的最大特点是：第一，它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。第二，把一个组织看做是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

3．现代管理理论的主要特点

管理科学理论的一个不足之处是过分强调定量因素与数学模型，忽视了定性因素的重要性。事实上，管理中的影响因素，很多是定性因素，无法用科学方法精确计量，只有依靠人的经验、知识来进行估计和判断才能完成。“管理理论丛林”则从不同的角度探讨了管理中的一些问题，也未能很好地提出一套完整的方案。这样，它们在现代管理工作中，应用起来就会有很大的局限性。近年来，在一些管理学者中逐步酝酿形成了一种新的观念，即“现代管理理论”。这一理论主张，不仅要综合管理科学理论中的方法和技术，还要综合行为科学理论，而且要着眼于系统分析的观点和权变理论的观点，使现代管理理论朝着一个统一的系统理论发展。这是因为有些学者认为：管理过程学派、管理科学学派和行为学派只是系统管理学派的子系统，都应归属于系统管理学派之中。而且要使系统的管理理论能真正发挥作用，还必须依靠权变理论作为指导；只有随机地、灵活地应用系统管理理论，才能在管理实践中发挥管理理论的功能。

总之，现代管理理论是近代所有管理理论的综合，是一个知识体系，是一个学科群。它的基本目标就是要在不断急剧变化的现代社会面前，建立起一个充满创造活力的自适应系统。要使这一系统得到持续、高效和低消耗的输出功能，不仅要求有现代化的管理思想和管理组织，而且还要求有现代化的管理方法和手段来构成现代管理科学。

纵观管理学各学派，虽各有所长，各有不同，但不难寻求其共性。管理学的共性实质上也就是现代管理学的特点，可概括如下：

（1）强调系统化。这就是运用系统思想和系统分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。系统化，就要求人们要认识到一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统中的子系统。所以，应用系统分析的方法，就是从整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。

（2）重视人的因素。由于管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观环境中，虽然他们也在一个组织或部门中工作，但是他们在思想、行为等诸方面，可能与组织不一致。重视人的因素，就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉做出贡献。

（3）重视“非正式组织”的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用。非正式组织是人们以感情为基础而结成的集体，这个集体有约定俗成的信念，人们彼此感情融洽。利用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有助于组织目标的实现。

（4）广泛地运用先进的管理理论和方法。随着社会的发展、科学技术水平的迅速提高，先进的科学技术和方法在管理中的应用愈来愈重要。所以，各级主管人员必须利用现代的科学技术与方法，促进管理水平的提高。

（5）加强信息工作。由于普遍强调通信设备和控制系统在管理中的作用，因此对信息的采集、分析、反馈等的要求愈来愈高，即强调及时和准确。主管人员必须利用现代技术，建立信息系统，以便有效、及时、准确地传递信息和使用信息，促进管理的现代化。

（6）把“效率”（Efficiency）和“效果”（Effectiveness）结合起来。作为一个组织，管理工作不仅仅是追求效率，更重要的是要从整个组织的角度来考虑组织的整体效果以及对社会的贡献。因此，要把效率和效果有机地结合起来，从而使管理的目的体现在效率和效果之中，也即通常所说的绩效（Performance）。

（7）重视理论联系实际。重视管理学在理论上的研究和发展，进行管理实践，并善于把实践归纳总结，找出规律性的东西，所有这些是每个主管人员应尽的责任。主管人员要乐于接受新思想、新技术，并用于自己的管理实践中，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等新成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。

（8）强调“预见”能力。强调要有很强的“预见”能力来进行管理活动。社会是迅速发展的，客观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“一开始就不出差错”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。

（9）强调不断创新。要积极促变，不断创新。管理意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不满足现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。

（10）强调权力集中。使组织中的权力趋向集中，以便进行有效的管理。电子计算机的应用、现代通信设备的使用，使组织的结构趋向平面化，即减少了层次。权力统一集中，使最高主管人员担负的任务更加艰巨。因此，主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥、统一管理的目的。

五、当代管理学两个热点问题

在20世纪60年代，当某些社会活动家们发起运动开始质疑企业经济目标唯一性原则时，企业社会责任（Social Responsibility）的重要性开始显现出来。例如，当国际大公司出现了歧视妇女与外族人的行为时，你认为它们是负责任的吗？烟草公司是否忽视了尼古丁会让人上瘾并对人体健康造成危害的事实？在20世纪60年代以前，很少会有人问到这样的问题。

虽然小企业的管理和大企业的管理有所不同，但焦点主要都集中在规模上。然而，企业经营环境是不断变化的，这样就出现了一种趋势，越来越多的人开始自主创立他们的企业——每年仅在美国就有200万，今天的中国情况也差不多。

1．企业的社会责任

企业的社会责任究竟意味着什么呢？意味着这是一个商业企业应尽的义务，它超越了法律与经济要求，追求有利于社会的长期目标。这个定义假设企业是遵守法律同时也是追求经济利益的。我们将所有企业，无论它有没有社会责任感，均视为是遵守法律和社会规范的。我们也注意到这一定义将企业视为有道德的个体，它努力去做有利于社会的事，并且能够分辨出什么是好什么是坏。

如果能够对两个概念——社会义务和社会责任进行一番比较的话，将能更好地理解“社会责任”的内在含义。“社会义务”是企业涉足社会事务的基础。只有当一个企业承担起它的经济和法律责任时，才可以说它履行了其“社会义务”，而且它所做的只是法律所要求的事情。一个企业追求社会目标不能超越其追求经济目标的范围限度。与“社会义务”相比，“社会责任”高于这种基本的经济和法律标准。例如，两者都包含了对企业经营所在社会的尊重，而在这个社会里，企业都能对所有员工一视同仁，并且尊重当地的环境，支持职业生涯目标计划并能无歧视地满足各种人群的工作需求等。“社会责任”在内容上也增加了道德上必须做的事情，这些事当然是使社会更好而不是更糟。“社会责任”要求企业对“什么是正确的”与“什么是错误的”做出判断，并去寻找基本的道德真理。

公司负有社会责任，才能够创造对于所有外部利害相关者以及内部利害相关者——员工而言的共赢局面。对于顾客，公司的责任是提供对他们有价值的产品和服务。对于社会，企业有责任改善生活质量，或者至少不破坏生活环境。大型跨国公司的高层主管们都能理解他们负有控制污染的责任。公司必须公平地与竞争对手竞争。公司应该运用技术开发提高顾客价值和生活质量的新途径。公司一定要以合作的态度对待供应商。公司必须遵守政府的法律和法规。公司必须为劳动力提供平等的雇佣机会。在同经济的关系上，公司要有财务的贡献。公司要回报给股东合理的利润。公司必须向员工提供安全的工作条件、充分的报酬和奖励。

直至今日，社会上仍有不少对社会责任问题的争论，见表1-1。暂且把争论放一边，要知道，现在的管理者在作一般决策时必须面对社会责任问题。社会慈善、定价、员工关系、资源和环境保护、产品质量等，均是组织需要考虑的重要经营因素。它们还需要重新评估包装的形状，要考虑产品的可回收性、环保惯例等。有环保、友善或“绿色”内容的创意将对商业的方方面面产生影响——从产品和服务的形成到用户的使用再到随后的处置。在全球化竞争的这个世界，少有企业能够承受被视为无社会责任心所带来的负面压力与潜在的经济后果。

2．企业家创业精神

对“企业家创业精神”（Entrepreneurship）的定义多种多样。例如，许多人将其定义为“新创一个企业”，另有一些人则侧重于从企业家的动机角度进行描述，即企业家是要寻求创造财富的，但新创企业绝不只是一种收入替代方式（也就是说，宁愿为自己做事情也不愿意为其他人打工）。许多人在描述企业家时常常用这样一些形容词：勇敢、创新、敢吃螃蟹、创业、敢于冒险。他们也喜欢把企业家与小企业联系在一起。我们将“企业家创业精神”定义为一个过程，这一过程就是创业家启动一项商业风险计划、组织必要的资源，并且承担风险和收益的过程。不断追求机会，并且通过创新来满足需求与愿望是其最主要的特征。创业企业一般都从小规模做起，这样的企业可以被定义为“小企业”，其员工常常不到500人。

怎样解释个人开公司越来越受欢迎呢？部分原因在于人们想掌控自己的命运。这些人对选择自主创业的思考往往已经很久，新的经济形势变化使得自己当老板变得有利可图了。另外，大企业的规模紧缩，解雇了数以百万计的工人与管理者，许多员工被解雇的苦楚转化为自我雇佣的动力，创业资金的大部分来自于他们平时的储蓄。另一些人在看到同事或朋友们下岗失业的情景时，认为在日趋缩小的公司里，他们未来的发展机会也会受到限制。于是，他们自愿地断绝了与公司的联系，选择了自我雇佣。还有一种不断增强的创业动力来自于“特许权”可选择机会的增多。向企业买入一个“特许权”，如加盟福奈特洗衣公司、7-Eleven便利店、Super 8连锁旅馆等，特许方式能够使企业家们冒更小的风险来经营他们的企业。这是因为“特许权加盟企业”比一般新创企业的失败率更低，其营销方式、操作程序和管理模式等都是由发放“特许权证”的企业提供的。

不要混淆“企业家创业精神”与“小企业管理”，这是很重要的。并不是所有的小企业管理者都是企业家。他们中的许多人是没有创新的。许多小企业的管理者只不过是管理规模小一些的大企业或公共部门的层级系统。企业家创业也不仅仅是小企业的“专利”。一些大公司也在尝试模仿企业家的创业行为。为什么？一般来讲，企业家比传统层级组织中的经理更能对环境变化做出快速反应。“老板式经理人”每天都参与其经营活动，常常更为接近用户，而且“老板式经理人”是主要的决策者，所有的中层均要向他（或她）汇报情况，于是出现了层级更少的“扁平”式组织。

在一个大企业，那些表现出企业家创业特征的人被称做内部创业家。这是不是表明企业家能够存在于那种大型的企业组织之中呢？答案取决于人们对该词汇的解释。例如，著名管理大师彼得·德鲁克先生认为这是可以的。他将创业型的管理者描述为那些对自己的能力十分自信、对于变革能够度量出机会的大小、总是期望能够获得意外的惊喜并且希望能充分利用这些优势的人。他将这种创业型的管理者与传统管理者作了一番比较，认为传统管理者将变革视为一种威胁，并且常被不确定性所困扰，喜欢作具有可预测性的事情，偏爱维持现状等。

一、判断题

1．管理和技术是企业发展的两个轮子。（　）

2．管理不是独立存在的，但管理工作是独立进行的。（　）

3．相对于基层管理者而言，高层管理者的领导职能更为重要。（　）

4．营利性组织和非营利性组织由于性质不同，所以其适用的管理原则也不同。（　）

5．对于不同层次的管理者而言，只有人际技能是大家都需要的。（　）

6．管理人员，顾名思义，应该在所有工作时间内都从事管理工作。（　）

7．管理既要追求效果，也要追求效率。前者就是要做正确的事情，后者则是正确地去做事情。应当说，前者是第一位的，后者是第二位的。（　）

8．效率与效果之间存在明显的差别，效果是使组织资源的利用成本达到最小化，而效率则是使组织活动实现预定的目的和目标。（　）

9．泰勒科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（　）

10．法约尔认为，企业经营需要技术、经营、财务、安全、会计、计划六种职能。（　）

11．技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。（　）

12．行政性组织中，领导的权威基本以其职位为基础。（　）

13．职能制是由法约尔首先提出来的。（　）

14．霍桑试验说明了“经济人”假设的正确性。（　）

15．高士气总能带来高生产率。（　）

二、简答题

1．为什么管理者对于一个企业能否获得成功十分重要？

2．为什么说管理既具有科学性，又具有艺术性？了解管理的这种属性对管理实践有什么指导意义？

3．在分析企业的市场环境时，应主要考虑哪些要素？

4．为什么SWOT分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用？

5．概念技能对于企业高层管理人履行其职责的意义是什么？

6．一个组织中，管理者的工作是如何随着其所处层级的变化而改变的？

7．有效率的企业都有效果吗？如果你必须在效率和效果之间做出选择，哪一个更重要？为什么？

8．当一名优秀员工被提升到管理岗位时，（1）通常会提拔到哪一层？（2）随着岗位的变化，对管理技能和职能的要求有怎样的变化？

9．与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？

10．试说明以提高市场占有率为主要经营目标的做法对于企业长期发展的利弊。

11．管理的一个著名定义是，通过别人并和别人一道实现组织目标。请说明管理者如何才能有效地做到这一点。

12．小王成立了一家专门从事楼房内外清洁的保洁公司。经营这样一家公司，你认为应关注哪些一般环境因素？

13．管理追求“1+1＞2”的协同效应，影响协同效应的因素有哪些？

14．你是否相信公司能够从社会责任的行为中受益？

15．解释在过去二十年中越来越受欢迎的企业家创业精神。

案例分析

微软公司

1978年比尔·盖茨和保尔·艾伦创建的微软公司从一个小企业成长为一个企业巨人。微软已经超过了IBM的价值。比尔·盖茨个人持有的30%股份的价值超过700亿美元。微软公司奇迹般的成长直接得益于比尔·盖茨对于创新和勤奋的执着。

比尔·盖茨被公认为是一位苛刻的老板，他鼓励员工的创造性活动并对取得的成就给予奖励。他要求他的同事信息灵通、逻辑清晰、善于表达、思维敏锐。微软的员工经常花大量的时间在团队里互相交流。软件开发或营销团队必须到所谓“比尔”会议上说清自己的想法。在这些会议中，比尔·盖茨会不断打断发言者，质问事实和主张。他会高声提出批评，对团队成员提出质疑，被提问者必须立即站起来做出满意的回答。

比尔·盖茨大量参与和协调具体小单位的工作，例如程序设计或产品营销，但授权管理者运作其部门。公司的各部门是相互独立的，盖茨本人起着把它们联结在一起的作用。他设想的微软总体经营目标和经营计划，即所谓的微软愿景，被清晰有效地传达到公司的每一个角落。实现他提出的长期愿景“信息随处可得”至少还要10年以上。他坚信，公众所需要的任何信息都应该随手可得。盖茨经常谈论公司是如何从他早年确立的这些观念中发展起来的，他认为坚持这个信念是公司成功的基础。

比尔·盖茨希望控制互联网的软件市场。然而，他却被指控试图垄断市场而卷入了与美国司法部的法律纠纷，他已经承认微软公司限制自己在互联网领域的伙伴与其竞争对手合作。

互联网查询 到网上查询微软公司的最新信息。在互联网上做一次实名搜索，访问微软公司的网站http://www.microsoft.com。

根据上面的案例和本章正文提供的信息，以及从互联网和其他渠道获得的信息，回答下面的问题：

_________1．下述哪一项资源对微软公司的成功起的作用最大？

a．人力资源

b．实物资源

c．财务资源

d．信息资源

_________2．在本案例中最强调的是哪一种管理技能？

a．技术技能

b．人际技能

c．概念技能

_________3．在本案例中最强调的是哪一项管理职能？

a．计划

b．组织

c．领导

d．控制

_________4．比尔·盖茨参与和协调具体小单位的工作，但授权管理者们运作他们的部门，这是_________管理职能的例子。

a．计划

b．组织

c．领导

d．控制

_________5．比尔·盖茨主要通过下述哪一种角色取得成功？

a．人际——领导者

b．信息——监测者

c．决策——谈判者

_________6．比尔·盖茨属于哪一层次的管理者？

a．高层

b．中层

c．一线

_________7．比尔·盖茨属于哪一类型的管理者？

a．一般

b．职能

c．项目

_________8．作为CEO的比尔·盖茨需要下述哪种管理技能组合？

a．技术多于概念

b．概念多于技术

c．三种大体相等

_________9．作为CEO的比尔·盖茨在下述哪方面花费的时间最多？

a．计划与组织

b．领导与控制

c．四项职能大体相等

10．举出比尔·盖茨执行各项管理职能的例子。

11．举出比尔·盖茨扮演各种管理角色的例子。

12．你是否愿意像比尔·盖茨那样工作？解释你的回答。