作为车联网的领军者，安吉星永不枯竭的创新动力来自哪里？

安吉星：唯创新不可负

■葛伟炜

在管理界，提到创新，就绕不过管理大师彼得·德鲁克。早在1954年，德鲁克就在其著作《管理的实践》中指出：“因为企业的目的是创造顾客……所以营销和创新是任何企业都有且仅有的两个基本职能。”

说到德鲁克，就不得不提通用汽车公司。1942年，德鲁克受雇对通用汽车的组织结构进行案例研究。通用汽车向德鲁克开放了所有公司文件，并允许他访问公司的任何一位职员。1946年，基于对通用汽车所进行的大量考察、访谈，以及对海量内部文件的阅读，德鲁克发表了《公司的概念》一书，打通了自己的管理思想体系。

在企业界，讲到通用汽车，就必须说说通用旗下最成功的品牌之一OnStar。1995年， OnStar基于当时十分超前的“车联网”理念，创新性地为用户提供汽车安全信息系统和服务。

一位研究者，一家企业，一款产品，连接这三者的关键词，正是“创新”。

“创新是通过改变产品和服务，

为客户提供价值和满意度。”

科学技术的发展速度令人惊叹，人类利用科技进行创新的步伐同样势不可挡。让我们以“车联网”为例来说明这一事实。

1995年，当大多数中国人使用有线电话联络通信时，汽车已经成为美国家家户户必备的交通工具，而且开始迈入高科技时代。那一年，通用汽车旗下全资子公司OnStar LLC推出一套联网技术，为安装了OnStar系统的汽车提供安全信息服务。

2002年，我在欧洲的公交车站第一次接触到车联网——在任何一个站点等候公交车，都能知道下一班车什么时候到达。同年，当我回到北京，在凛冽寒风中苦苦等候公交车的时候，心里不禁在想：车联网什么时候能应用到中国的交通工具上呢？

仅过去7年，上海安吉星信息服务有限公司就将OnStar系统引入中国，率先为个人消费者提供汽车安全信息服务。

1年后，百度“车联网”关键词第一次被搜索，这不仅标志着车联网技术进入中国，更预示着中国已经跨入汽车普及的时代。

巨大的想象空间

车联网（Internet of Vehicles）的概念引申自物联网（Internet of Things）。根据车联网产业技术创新战略联盟的定义，车联网是以车内网、车际网和车载移动互联网为基础，按照约定的通信协议和数据交互标准，在车与车、路、行人及互联网等之间，进行无线通信和信息交换的大系统网络，是能够实现智能化交通管理、智能动态信息服务和车辆智能化控制的一体化网络，是物联网技术在交通系统领域的典型应用。

车联网的发展大致可以分为三个阶段：车内网→车载移动互联网→车际网。当前，正在大力发展的是车载互联网，并向着车际网迈进。也就是说，人们对于车联网的畅想，已经从单个车辆上的智能信息系统发展为车与车、路、网、人，甚至生态链所有参与方之间的互联互通。例如，未来可以根据开车人的不同身高、驾驶习惯，自动调节座椅、方向盘的位置；将每一辆车都变成“电子警察”，从而降低交通违法率，改善道路拥堵情况；等等。

车辆管理初级阶段

与人们对车联网的丰富应用和无限遐想形成鲜明对比的，是企业在管理车辆时所使用的“原始”手段。

据了解，中国不少企业在车辆管理方面采用的仍是初级的手工报表和静态报表方式，缺乏针对企业业务需求的实时管理系统，因此也很难把控车辆的实时位置和运行车况。许多企业在车辆管理上都面临着诸多痛点：

痛点1：效率低下。无法随时掌握车辆的位置、轨迹等，导致车辆规划的低效，这已经成为企业车辆管理中普遍遇到的头号难题。

许多企业经常要派遣车辆进行公务对接。可是，由于采用比较原始的管理方法，导致车队无法掌握车辆的实时位置，容易造成车辆派遣安排的不合理，比如明明有车辆在机场附近却不知道，重新派车去机场，耗人、耗油、耗车。类似的事情多了，必然带来不必要的资源浪费。

痛点2：安全把控难。无法实时掌握车队的车况、燃油余量、碰撞事故、驾驶行为等与安全息息相关的重要情况。

不少物流企业的车辆都是24小时不停歇的——司机可以休息，但是车不休息，这样才能送更多的货，这种情况下实时把控车辆信息就变得尤为重要。有些物流企业的车队在实际运营过程中，发生过不少事故，有的是因为故障没有被检测到或被忽视而引发的，有的是因为司机疲劳驾驶而发生意外的，也有因为司机忘记加油而半路抛锚的……

痛点3：成本控制难。无法准确查看车辆行驶里程、油耗、使用记录、诊断数据，车辆鉴定报告等重要的车辆管理信息。

成本控制是很多企业都觉得头疼的问题，其中，比较典型的就是私油公报、公车私用的情况。在没有高科技管理手段的情况下，车辆跑了多少路程，耗了多少油量，完全靠司机的一张嘴。有些素质不高的员工会钻公司管理漏洞的空子，蹭公司的车，公务对接结束后，用公车干私活。这些都极大地增加了车队管理的成本。

痛点4：违约追责难。对于车辆贷款或者融资租赁企业来说，碰到恶意违约、迟迟不肯支付租金的用户，很难采取有效措施迫使用户及时交租。

当部分用户违约不交租时，租赁企业很难识别这是恶意事件还是不经意间的遗忘，租赁企业也很难及时找到车辆并限制该用户继续使用。在极端情况下，某些车主将车辆开到偏远地区，使得租赁企业难以寻回车辆，难以保证资产的安全。

痛点5：无法进行合理车辆残值估算。对于车队来说，合理的车辆残值估算很重要。如果没有对车辆信息进行有效记录，在将车子变卖的时候，就很难获得合理的价格。

比如汽车租赁公司，每年都会处理一大批车子，价格都很低，因为很多人认为，租车公司的车就应该卖低价。可事实未必如此，有些十几万的车子，才开了两年，就因为没有详细、有效的用车记录，最终只能贱卖一两万块钱，到头来受损失的还是公司。

痛点即需求

早在2009年，安吉星就率先为个人消费者提供汽车安全信息服务，服务模块包含碰撞自助求助、紧急救援、安全保障、导航、车况检测，等等。在现实生活中为许多车主提供了及时、有效的服务和帮助。

对于企业端客户的车辆管理痛点，安吉星进行了详尽调研，并将车辆管理的各个功能模块（如位置管理、驾驶行为监控、设备管理、车况管理等）集中到安吉星车联智能平台上，根据客户的不同业务模式和需求为它们进行组合或提供定制化服务。值得一提的是，安吉星车联智能平台可广泛应用于前装车辆和后装车辆。

从发现客户痛点，到用新产品和服务为客户提供新价值，安吉星走的是一条创新的常规路线。然而，创新之路从来都不是坦途。

“创新是有目的性的一门学科，

是有规律可循的实务工作。”

——彼得·德鲁克

人们驾车时最基本的需求就是安全。针对驾驶中遇到的某些紧急情况，安吉星能够为车主提供安全可靠的救援服务。例如，发生碰撞时，安吉星会立即接收到车辆自动发出的求助信号，客服顾问随即会主动联系车主，确认车上人员的安全状况，并在必要时联系相应的救援机构。再例如，安吉星会定期远程检测车辆，并通过电子邮件每月向车主发送一份车况检测报告。

正如马斯洛的层次需求理论所示，当人们低层次的需求（如安全）被满足后，高层次的需求（如爱、尊重、自我实现）将被激发出来。驾驶车辆也不例外，当安全需求被满足后，消费者对信息娱乐的需求出现了。

此时，网络技术的发展成为了满足消费者出行体验需求的助推器。在美国，通用汽车于2007年将OnStar系统中使用的模拟信号改为数字信号；2011年，通用汽车又和 Verizon 达成合作，为 OnStar 用户提供车载视频通话和流媒体播放服务。OnStar落户中国后，直接跳过了模拟信号，并在2015 年开始支持通过 4G LTE 联网，这大大提高了车辆的远程诊断和刷新能力，还能为车主提供流媒体、WiFi 热点等对网速要求较高的车载娱乐服务——消费者由此享受到了更好的出行体验。

然而，如果只有技术的不断成熟，是否就能满足消费者日益提升的各类驾车需求呢？显然不行。因为技术只是创新的基础保障之一。德鲁克曾指出，有些人一提到创新就联想到科技方面，这是一种误解。创新与这种误解的区别就在于为客户创造出新的价值。

那么，有关“创造新价值”的灵感从何而来？

始于细微之处

从行车安全服务扩展到为消费者提供更好的出行体验，安吉星为用户提供的服务全都落实在一件件具体的小事上。而这些细微小事，正是来源于客户的需求或痛点——这也是“创造新价值”的灵感来源。

对于企业客户而言，也是如此。根据经验，采用手工方式管理车辆，超过10辆汽车的规模就会出现管理瓶颈；如果是用静态报表的形式，管理的上限大约是100辆车。

除了简单的统筹需求，安吉星团队还从对不同行业的走访中发现了更为复杂的需求。在与食品行业沟通时，安吉星团队得知，因为出货量大，他们有自己的车队，但是在管理上就比较头疼，特别是车辆的位置。在出货过程中，客户时常会问两个问题：货到哪里了？什么时候能到？由于没有有效的手段对车辆进行实时监控，每次客户提出这些问题的时候，企业都得先问一下司机，再给客户回话。这样操作的结果是，车辆位置不一定准确，还有可能增加司机驾驶的不安全性。

在与租赁行业管理者聊天时，发现他们每年因为危险驾驶与违约造成的损失金额非常巨大，并且需要花很多精力去处理这些问题。比如，好好的车子租出去，回来的时候，发动机出问题了；再比如，车子租出去后，客户到期了不续费，甚至把车开到很难找到的地方。对此，汽车租赁公司的管理者很是头疼。

企业客户更复杂

与C端消费者相比，企业客户的需求十分复杂。除了要向司机提供各种车辆服务外，企业不同层级的管理者也需要从车辆运行状况中提取各种信息用于做决策——这就意味着，对于同一套数据信息，安吉星需要为企业内部不同角色和职能提供不同的数据报告。而更为庞杂的是，不同行业、不同商业模式的企业，业务流程、财务目标也各不相同。

安吉星基于为C端消费者提供服务时积累下的大量数据与服务经验，以大数据为核心，紧密结合企业客户业务、流程的特殊性，为它们提供定制化服务。

创新并不神秘，只需遵守“纪律”

产品创意可能来自灵光乍现，也可能源自客户的一句反馈。它可以天马行空、不着边际，而一旦要将创意变成产品，就必须严谨论证、反复试错。在安吉星，有一个用于丰富、筛选创意和产品需求的有效工具：四步业务流程。

这个四步业务流程是这样发挥作用的：

CF（立项）在对市场进行初步了解之后，根据创意和需求点提炼产品雏形。这时候，可能只是一个想法，不具体也不具象，所以需要经过技术部门的初步验证和讨论。如果觉得有价值，就会进入下一阶段。

PEC（项目执行Kickoff）主要做三件事：细化产品设计和功能，安排相关资源和预算就位，协同项目执行进度。具体来说，就是确定产品针对的目标客户是谁，能为他们提供什么样的价值，分几个步骤去开拓市场，等等。

RA（产品发布）主要用于协同产品运营事宜。在这个阶段，产品已经开发完毕，投入市场之前需要反复确认设计是否符合客户需求，功能上是否存在缺陷，是否适合推向市场。

LR（产品验证）产品运营一段时间后，需要检查各项指标和客户满意度是否达成，并且一些后续优化事宜也需要同步展开。

从安吉星的四步业务流程不难看出，成功的创新并不是来自所谓的“灵光乍现”，而是源于周详的分析、严密的系统以及辛勤的工作。这恰恰印证了德鲁克对创新的看法：创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守一定的原则、流程和方法。

走出去，多看、多问、多听

采访中，安吉星的B2B业务高级经理吴青松侃侃而谈安吉星的车联智能平台是如何有效解决客户痛点的，而我的心中一直盘桓着一个疑问：这过程中，难道就没遇到啥困难？

对于这个问题，吴青松的回答格外实在：“我们非常懂车，知道怎样去提取车辆的各种数据，用什么样的方式将数据展现出来。但是我们展现出的数据，不一定就是客户想要的。”原因很简单，大家处在不同的业务模式和场景中，彼此都很难设身处地地去了解对方。“所以我们在推动这个产品的时候，面临的最大问题就是如何真实感受和理解客户痛点，尝试和探寻有效的解决方法，进而将产品应用到各行各业。”

以安吉星提供的行车安全服务为例，这应该是所有客户的最基本需求。当这一服务做到极致的时候，安吉星在安全的基础上为客户提供管理便捷性的新价值，然而，在不同客户看来，管理便捷性有着不同的含义。比如物流企业需要的是实时监控车辆的位置，从而便于安排货物运输路线，保证尽快送达；融资租赁公司希望从数据报告中了解出租车辆的运驶状态，从中筛查出可能违约的车辆并通过技术手段找回车辆，避免损失；而工程类企业，因为工程车辆的工作环境恶劣，在户外出现故障的概率相对较高，因此这类企业不仅需要实时了解外出作业车辆的车况，预知可能出现的故障信息，而且需要在车辆发生故障后第一时间收到信息从而开展救援。

要了解不同行业、不同业务模式的企业客户的真实痛点和需求，安吉星采取的方法再普通不过了：放下身段，虚心拜访，诚心请教，不断沟通。“以一种谦卑的心态，去向客户学习。”吴青松说。

吴青松的这番解答，让我想起曾经采访过的一家企业的CTO，他说要了解客户，关键就是一个“泡”字——整天泡在客户那里，时间久了，就能感客户所感、想客户所想、急客户所急。这很符合德鲁克对成功的创新者的描述：“他们左右大脑并用：既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后他们走进人群，观察顾客和用户，了解他们的期望、价值观和需求。”

“要想取得成功，

创新者必须立足于自己的长处。”

——彼得·德鲁克

正如前文所述，科技的高速发展催生出用户丰富而多元的用车需求。据有关部门预测，我国智能汽车市场规模将接近600亿元，面对巨大的市场诱惑，大批企业涌进车联网行业，想要分一杯羹——无论是百度、阿里巴巴这些互联网巨头，还是从导航地图起家的高德、四维等企业，对车联网的研发和推广都投入了巨额资金。

门槛非常高

汽车本身的构造极其复杂，对于某些数据，非内行的企业即便抓取到了，可能也不明白其真正的含义，靠猜测或者破解得出的信息准确率并不高。

除了准确率，数据采集的完整性也是一大问题。拿车辆的位置信息举例。一辆车从上海的浦东行驶到浦西，有些企业发布的产品，只在浦东、浦西各采集一次数据。这样对客户而言，只能了解该车辆在浦东的时候经过哪里，在浦西的时候经过哪里，但是它走的是桥还是隧道，是不是按照既定的路线行驶的，就不得而知了。

这就意味着，车联网的门槛非常高，想要揽下这“瓷器活”，并且有所作为，就必须得有“金刚钻”。

安吉星的“金刚钻”

安吉星从针对C端消费者的业务扩展到面向企业客户的车联智能平台，其中的“金刚钻”正是之前积累下的车辆数据、用户数据以及产品经验。

OnStar自1995年在北美推出，到2008年已经突破了700万用户；通用汽车进入中国市场后，积累了庞大的用户群。这些都为安吉星奠定了坚实的数据基础。

更为重要的是，对安吉星而言，针对C端消费者的业务和B端企业客户的业务正如一体两面，“它们相互映衬、相互推动，在核心能力上能产生很多协同效应”。

吴青松是这样向我解释两项业务之间的关系的：“C端的一些应用和功能，对B端而言是一种很好的试水和验证。在C端使用体验非常好的功能，我们会斟酌它对B端客户的价值从而去应用它。对于B端的一些应用和功能也是一样，也可以反哺C端的客户。”接着，吴青松列举了“爱车卫士”的例子。汽车作为贵重资产，是每个车主和家庭的重点关注对象，因此，车辆失窃是C端用户的一大痛点。为此，安吉星推出了一款“爱车卫士”的套餐服务，不仅能让用户方便地使用安吉星的各项高科技服务，而且能在车辆失窃时快速辅助找到车辆，如果车辆确实遗失，还能通过盗窃保险给用户索赔相应的损失。

“爱车卫士”一经推出，就成为了爆款热卖产品。后来，安吉星推出车联智能平台的时候，发现有很多企业客户也有类似的痛点，比如，融资租赁公司就格外关注车辆失联、失窃的情况。于是，安吉星将“爱车卫士”的各项功能延续到了车联智能平台上，帮助客户锁定、寻回车辆。“从核心需求的层面来讲，C端消费者和B端企业客户还是有很多协同的地方。” 吴青松说。据统计，通过车联智能平台，安吉星已经为一家汽车金融公司累计找回了1,000多辆违约车，无一失手。

如果用管理大师德鲁克的语言来解读所谓的“金刚钻”，其实就是：创新要立足于自己的长处——“成功的创新者会先观察各种机遇，然后他们会问：‘在这些机遇中，哪一个最适合我，适合这个公司，而且能够发挥我们的长处和实力？'”

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安吉星的产品和服务一直都处在不断创新中，在我看来，创新对于安吉星而言，就像人们呼吸吐纳一样平常自然。然而，创新本身并不是件有趣、风光的事，其中充满了艰苦、枯燥和沮丧，那么安吉星永不枯竭的创新动力究竟是什么呢？在德鲁克的书中，我好像找到了答案。

“无论出于何种个人动机——追逐金钱、权力还是猎奇，或是追求名誉、希望博得他人的认同——成功的企业家都会试图去创造价值，做出贡献。”

对安吉星而言，如果用一句文艺些的话来总结创新的意义，那就是——唯创新不可负。

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作者简介：葛伟炜，本刊栏目主编。