TF研究所科研人员的激励问题研究

邓红珍

（江汉大学商学院，武汉 湖北430056）

【摘要】 在竞争日益激烈的知识经济时代，科技的较量归根到底是科技人才的较量。这一点在科研院所尤其突出，科研人员是科研院所的价值创造者，是企业的核心竞争力。如何调动科研人员的工作积极性，提高其创造能力，挖掘其潜能成为该类组织关注的重点。本文以TF研究所科研人员为对象，旨在通过分析TF研究所科研人员激励现状及存在的问题提出具体的改进方案。

【关键词】 TF研究所；知识型员工；激励因素

一、研究背景

在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科技的较量归根到底是人才的较量。人天生是有惰性的，而人的能力是无限的，谁能充分唤醒员工的原动力，激发其自主地努力工作，谁就能在较量中占得先机。

TF研究所是一家大型的飞机研究所，其员工80%以上拥有高学历，从事技术开发、企业管理等知识型工作，是典型的知识型员工。他们是一个不同于普通员工的特殊群体，他们通过自己的创意、设计、分析、判断与综合给产品带来高额附加价值。他们以智能劳动为主，工作结果难以量化，过程难以监督，工作效果往往取决于他们的工作动机，并具有较强的流动意愿，他们的工作积极性直接影响组织绩效。

当前国内外关于员工激励的理论研究成果也很多，如需要层次理论、双因素理论、公平理论、强化理论等。但研究对象为普遍范畴，针对特定人员的研究还不够深入和系统，因此如何将理论与知识型员工特点相结合，与组织的管理实际相结合，在理论研究的指导下，制定符合组织自身特点的激励制度仍是值得深入探讨和研究的课题。

二、TF研究所简介

TF研究所成立于1950年，是一家从事特殊飞行器设计的大型主机科研院所，是一家大型国有企业集团里为数不多的主机研究所、国家全额投资的事业单位。TF研究所响应国家关于三线建设的号召，于1970年搬迁至三线城市，并定点发展。1970年—1980年，该研究所成功完成国家某重点大型飞机的研制任务，之后近20年的时间，该所无大型飞机设计项目，在此阶段人员流失严重。进入90年代，该所大力发展民品及民用航空，该所的经营出现转机，民品产业及民用航空得到了长足发展。进入21世纪，随着国家产业调整，该所迎来了新的发展机遇。其所在集团对集团内业务进行了全面整合，该所原有业务部分成为集团发展战略的关注点。其通用航空业务、特殊飞行器研制业务发展得到集团的重点支持，并在沿海城市组建新的研发中心。这标志着TF研究所从此走出三线城市，其主营业务得到了集团强有力的支持，研究所拥有了更为广阔的舞台。

截止目前为止，TF研究所拥有职工1400人，其中科研人员约1100人，管理人员150名，辅助生产人员约150名。科研人员中，硕士及以上学历占总人数的30%，科研技术人员90%以上拥有全日制本科学历，均来自北京航空航天大学、西北工业大学等“211”或“985”院校。从地域看，有50%的科研人员在本部工作，其余50%在珠海研究院工作。人员整体素质较高，年龄均处于35岁左右，正处于产生技术成果的黄金时期。由于珠海研究院与本部在管理机制方面存在较大差异，因此本研究仅针对在本部工作的科研人员。

三、TF研究所科研人员激励现状及其存在的问题

为激发员工的工作积极性，提高工作效率，确保按期完成型号研制任务，TF研究所在科研人员激励方面做了大量积极的探索。主要包括：注重薪酬制度的完善，8年内实施三次重大薪酬制度改革；注重对成果的奖励，实施任务争取奖、课题完成奖、型号研制奖等多种类型的奖励；关心员工生活，开展丰富多彩的业余活动；关心员工健康问题，定期组织全员体检。系列制度的实施，在一定程度确保了员工的收益，满足员工工作和生活的需求，对人才具有一定的吸引力，人员相对稳定。

但科研人员工作积极性不高。员工上班时间上网购物、玩手机游戏；员工按时上班，按点下班，即使工作任务未完成也不愿意额外加班；工作任务不能按时间节点完成，或者完成质量不高，对此问题员工却熟视无睹，事不关己高高挂起。

经过深入调查研究发现导致TF研究所科研人员工作积极性不高的主要原因有以下几个方面的问题：

1．来自高层管理者方面的问题

TF研究所的高层管理团队是一支能力卓越的团队。他们有着非凡的战略规划能力，能够根据形势变化及研究所实际制定适宜的发展战略。这是一支坚韧、敢于创新的团队。用无中生有的思想，实现了民品产品从无到有，实现型号研制任务从无到有的突破。正是在这个团队的带领下，TF所开拓和发展了非航空民品产业，其主导民品摩托车液压制动器连续十年国内产销量第一、技术领先，新兴环保产品已批量生产和销售。航空产品方面，型号研制任务实现从无到有，从有到专的突破。十二·五期间，TF研究所仅争取预先研究课题资金过亿元。

但是调查表明员工对高层管理者的满意度最低，其主要原因在于：高层管理者就战略规划与员工的沟通不足，导致员工不能理解。TF研究所于2010年组建珠海研究院，派出精英队伍并将重点型号研制转移至珠海。此举有其重要的战略意义，包括利用集团的平台和资源发展TF研究所；瞄准通用航空市场，抢占战略高地；实现其走出三线谋求更广阔发展平台的战略构思；充分利用沿海城市的资金优势，支持型号研制等。但是在战略实施过程中，未开展充分地宣讲，员工担心型号被转移，本部的发展没有支撑，留在本部的员工极度忧虑，没有安全感。

高层管理者对科研人员激励的认识不足，将科研人员激励简单化。认为提高工资、发钱员工就会努力工作，不重视员工培养及管理体系的提升，不愿意系统的考虑问题，喜欢采取短、频、快的措施。

2．薪酬制度设计方面的问题

薪酬制度完善一直是TF研究所高层关注的重点，8年实施三次薪酬改革，且每次改革员工收入人均增幅高于30%, TF研究所员工收入在当地处于绝对领先地位。高层领导希望通过提高员工收入来激发员工的工作热情，提高员工工作效率，促进科研任务的完成，但往往总是事与愿违，每次改革都造成了员工情绪发生重大波动。其主要原因在于：

（1）薪酬制度设计未与岗位管理充分结合。科研人员成长通道设计不足。虽然强调了“长”、“家”分离，但岗位设置中管理路径仍然高于技术路径。且缺乏岗位胜任条件设计和认知能力的评价机制，员工岗位在薪酬改革时一旦确定，很长时间不能得到及时调整。员工戏言“苦干巧干拼命干，不如混个中干”。

（2）2010年的薪酬改革中致力于体现项目作用，将员工收入与参与项目紧密结合，但未能同期出台项目重要度评价制度。TF研究所承担的任务比较复杂，既有大型国家立项飞机研制项目，又有小型的自主机型研制；既承担大量预先研究课题，又利用现有条件承担各类对外创收任务。薪酬体系未有效平衡型号间、课题间、型号与课题间的关系，造成员工对定薪不满意。由于国民普遍具有不患多寡，而患不均的特点，员工始终会拿自己的薪酬与别人比较，而不是与自身比较，所以本次改革，虽然人人增资，但多数人不满意。

（3）未用系统的观点来对待薪酬制度，导致制度无法运行，员工对管理层无信心。薪酬制度是企业各类管理的落脚点，是其管理意志的最终体现。薪酬制度的运行需要与岗位管理制度、胜任能力评价制度、职业发展规划制度、绩效考核制度、型号任务管理制度、项目管理制度等有机结合，并由这些制度支撑，薪酬管理的理念方能落地。TF研究所在2010年薪酬改革中仅出台薪酬制度，而未跟进其他管理制度，造成薪酬不能实现与岗位、绩效结合的动态管理。年终不能惩罚任何人，也不能奖励任何人，体系形同虚设。

3．绩效考核制度存在的问题

知识型员工有较高的成就需要，而科研工作具有不易被测量、出成果周期长且风险大的特点，因此对员工业绩进行科学地评价是知识型员工激励的难点。TF研究所在科研人员考核激励方面较为落后，第一是没有形成战略目标的分解落实工作机制，造成组织的战略目标仅为少数人熟悉，战略目标仅仅停留在战略层面未有与之对应的行动方案和评价指标，战略落实不具备可行性。第二是没有形成有效的绩效考核制度。虽然TF研究所分别制定了针对型号、课题和创收任务的奖励制度，但制度间不匹配不协调，无法正常运行。且无针对员工的考核制度，工作任务的完成效果不能与员工个人对接。

四、TF研究所科研人员激励对策

通过以上的分析，我们基本掌握了TF研究所科研人员激励现状，并且TF研究所在科研人员激励方面存在较大的改善空间。首先需要建立正确的激励观，用系统、科学的观点对待科研人员激励。调查得出影响TF研究所科研人员工作敬业度的主要因素是高层管理者、职业发展、绩效管理、内在激励和薪酬。综合各因素满意度，我们确定本次首先解决的问题是高层管理者、薪酬和绩效管理。本章TF研究所激励体系设计给予建议就高层管理者、薪酬、绩效考核改进给出具体的解决方案。

1.TF研究所激励体系改进原则

（1）激励体系的设计要体现科学性。首先，以科学的理论为指导，在充分认知动机理论的基础上开展组织的激励体系设计。体系中的少数高成就需要的人具有较强的自我激励能力，这类人要得到高度的关注，给政策、给舞台，让其充分发挥潜能。多数人需要激励来提高绩效，制度设计中要充分运用需求理论、强化理论等观点，以确保设计的激励体系符合客观规律，能够有效运行。其次，要有科学的工作流程。以领导意志为转移、凭主观臆断确定改进方向是组织在激励体系设计中常犯的错误，要用科学的流程方能得到科学的结果。

（2）激励体系设计要具有系统性。员工激励是一项复杂的工程，我们不能期望依靠一项制度或几项制度就能解决。激励体系设计要充分考虑员工的各类需求，拟定激励体系制度网络，并按网络规划建设。同时激励在突出重点的同时应当针对组织的全体员工，要把各层次、各方面的积极性都调动起来。

（3）物质激励与精神激励相结合的原则。当前，一些管理者谈到员工激励首先想到的是发钱，以为金钱可以解决一切。实则不然，人的欲望是无止境的，单纯的物质激励，容易形成有奶便是娘的激励文化。而精神激励是得心之举，同比物质激励精神的力量具有持久、坚韧、共鸣的特点。将精神激励运用于点滴工作中，潜移默化的产生作用。

（4）满足需要与引导需要相结合。组织要致力于建设积极的激励文化，在满足员工基本需要的同时，通过企业文化建设等途径把员工的需要引导到积极的文化氛围上来。

2．加强领导艺术修炼，提高员工对高层领导的满意度

调查表明，领导能力得分较高，但与员工沟通、尊重员工、关注员工利益等方面得分相对较低，如此则员工不能充分理解领导意图，感觉未得到关注和尊重，领导不能得到员工的信任。需要从以下几方面采取措施改善。

（1）加强沟通，实现上下同欲

好的领导者应是好的布道者，能够为组织描绘美好愿景，能够说服员工相信愿景，能够鼓动员工为实现愿景而努力。因此高层管理者要多渠道组织战略宣讲，让员工看到未来，理解高层管理者思维。必要时可分别于战略发布前后组织员工代表参与讨论，以更进一步统一认识。

沟通是组织成功的关键。如果员工不能理解组织的愿景，那么他们就不可能理解组织为实现此愿景所制定的战略。而缺乏对愿景和战略的理解，员工在他们的日常工作中就不能有效地支撑战略实施。

领导团队应该运用所有可能的渠道来进行战略沟通并利用所有可能的机会不断进行强化。常用的沟通渠道包括：月度总结会、各种研讨会、发布会、网络公告、报表、个别交流等。

（2）摒弃权威，重视员工智慧

科学研究是一项需要经验支撑，但同时更需要创新的工作。TF研究所经过50余年的发展，培养了一批有着相当工作经验的专家，但科学技术的进步日新月异，不能视专家为权威。尤其是对待科学技术，需要用变化的观点、创新的方式、探索性的思维来对待。年轻员工思想活跃，接受新事物的能力较强，具有较强的创新能力。TF研究所科研人员，80%处于25～45岁这一黄金工作期，高层领导要不断优化工作机制，让新员工充分表达思想，鼓励其积极探索。

（3）关心、关爱员工

高层管理者要关心员工，了解员工的生活和诉求，真诚地对待员工，提升员工对高层管理者及组织的信任度和满意度。TF研究所是老事业单位，在组织架构上具备独特的优势。组织中设有工会、团委和各级党支部，要充分发挥这些部门的思想堡垒作用，通过他们把组织对员工的关爱传递到每一个人，同时，通过他们收集、倾听员工的心声，并适时予以解决。

3．建立基于战略，关注公平的薪酬制度

调查得知，员工普遍对薪酬的确定机制和结构不满意，分析认为TF研究所薪酬制度在公平性方面存在缺陷。薪酬本身具备保健和激励的双重功能。若将薪酬仅仅停留在工资层面，未与岗位、绩效、评价等机制紧密联系则薪酬更趋于保健功能，反之则薪酬体系也具备较强的激励功能。薪酬体系的设计应基于战略，确定有竞争力的薪酬水平；制定科学合理的岗位管理机制；）综合考虑科研型号间、课题间以及型号与课题之间的平衡；规范工作流程，确保薪酬确定程序的公平；合理设置薪酬结构；用大薪酬观统筹员工薪酬，用型号完成奖、课题奖、所长特别奖的独特的方式，对表现优异、做出突出成绩的人给予特别激励。

4．完善绩效考核制度并加强绩效考核

根据期望理论及强化理论，我们不难发现，成功的绩效考核需要具备三个方面要素，分别为与企业战略一致的目标系统、客观科学的绩效考核系统、考核结果的合理运用。因此，在战略目标的制订框架上，要将组织高层的使命陈述转化为一线和后勤员工所负责的工作；高层管理者应建立以战略为中心的管理思想，采取必要的管理变革，以确保战略落地；找出对战略影响大，且可实施的关键目标，以及当前急需解决的项目作为部门的关键KPI指标；各业务部门或工作团队对行动方案进行进一步分解，形成针对团队每位成员的工作计划。必要时还应对战略进行检讨，重新审视战略及战略计划的可行性，确保战略能够持续满足形式发展的要求，过程监管有效。建立完善的指标收集及反馈系统，针对考核过程中存在的问题及时反馈，并予以改进，从而提高组织绩效。

当然，为了确保上述激励措施能够得以长久的发挥，从而充分调动员工的工作积极性和主动性，作为高层领导者必须引起高度的重视。高层领导者不仅要充分认识到激励的重要性，还要积极参与激励对策实施和组织激励体系的构建，亲自抓激励对策的落实，解决体系推进过程中的困难和问题。除此之外，还要在科学客观地分析组织自身特点后采取对策实施，以避免出现水土不服现象。

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