序 企业高速成长的秘诀

增长永远都是企业发展重中之重，无论是否以营利为目的。根据普华永道思略特近年来的调查显示，94%接受调查的高管表示，增长在他们公司举足轻重。而30%则表示，增长在他们公司相比其他，是最为重要的。

但是增长往往让人难以捉摸。超过60%的高管表示，他们没有足够的信心能达到他们的增长目标；70%表示，比起以前，现在更难达到盈利增长；66%则表示，比起10年前，现在更难明确有效的增长途径。

虽然如此，一些公司还是能通过建造强大的增长动力做到年年持续增长。WPP集团是全球最大的传播公司之一，在30多年前，它只是一家名不经传的小企业。CEO苏铭天（Martin Sorrell）自述，公司的发展方式主要是依靠收购小公司。“最初两年，我们进行了18次收购，主要集中在擅长‘线下’营销业务的公司。在广告领域，“线上”意味着性感、有创意的东西。”“‘线下’恰恰相反，业务主要为包装、设计和推广。尽管无法引人注目，但“线下”公司同样有价值。我们以自己的股份作为主要资金，在英国购买了15家，美国购买了3家这类公司，成为大西洋两岸的最大‘线下’玩家。该战略备受证券市场喜爱，我们的市场份额也持续上升。”

但在长期的收购后，WPP集团债务负担严重，“当经济衰退后，我们发现自己被过度放债。尽管一直按时缴款，但有几次我们险些违约。”苏铭天说，“我们须证明集团存在的价值，否则离分家也不远了。当考虑如何提高集团附加价值时，我们的关注点是投资。从20世纪90年代至今，WPP约60%的收入用于人才投资。第二大投资是全球的地产，在90年代约占比10%；今天是约7%。我们也寻找机会投资采购和IT软硬件。”WPP集团发展从收购转向投资。

尽管每家企业的增长举措都不尽相同，但也都算殊途同归，都是通过各种方式打造出独一无二的竞争优势，将竞争对手甩在身后，另一方面，不断更新自身的竞争优势。

在《增长需要全公司发力》一文中，作者提出，增长靠的是公司整体而不是单独一项产品或服务。如果企业没有被单个机会所诱惑，而是在很稳定的基础上创建一个强劲的增长引擎，这样才能有信心获得可持续的发展。要实现可持续增长须关注以下问题：你独一无二的优势是什么？我们怎么以与众不同的方式增加价值？我们哪些比竞争对手做得更好的方面能为我们带来增值？我们该如何创造能够不断推动前行的相关能力？

想想看运动品牌安德玛（Under Armour）。它野心勃勃，不但在研发新运动布料上是领头羊，还研发了可穿戴的电子设备。不管安德玛做什么，它都专注于增长引擎，即不断创新的能力和持续推出有价值的产品，正如它出售的每一件衣服和设备。它进行扩张（部分通过收购像MyFitnessPal和Endomondo这样的运动软件公司）但从来不会做在自己能力范围之外的事情来实现志向。

而安德玛在选择品牌代言人时，并不仅仅只是借用明星的影响来加大宣传，更重要的是，它们还会让代言人成为“投资者”。如在和新英格兰爱国者队的四分卫汤姆·布兰迪（Tom Brady）签约时，给对方的报酬中含有相当数量的公司无股息股票。但这一模式并非开始就如此，而是不断进化发展，当安德玛刚起步时，代言的操作模式非常简单：找个球星做广告，并让公司的商标尽可能多地在电视中播放。但随后这种模式不断改变，“一旦我们签下了一位顶级运动员，我们希望他不只为我们代言，理想的情况是，他能同时帮助我们进行产品改良。”

本期《哈佛商业评论》中文版增刊《实战复盘第五季·十大全球CEO亲授 企业高速成长的关键战略》精选11篇文章以飨读者，十家全球顶尖企业CEO口述推动企业迅速成长或者再次增长的关键性战略，通过复盘当时的战略选择来总结经验与教训。在岁月的洗礼下，这些经验与教训成为后起之秀们的后事之师。