●何为高效PDCA工作术？

下面，我将详细介绍高效PDCA工作术的具体内容。在此之前，让我们重新回顾一下PDCA循环是如何运转的。

首先，让我们来看一张研修资料当中经常出现的PDCA循环图。

制订计划，具体实施，成果验证，重新调整。一个循环结束后的成果产出，成为下一个循环的改善方案，或者叫作拓展方案。

这一方案反映在下一个循环当中，同时开启了新一轮的计划、实施、验证和调整。

至此，各位已经对PDCA循环的基本概念有了一个大致的了解。

之所以说是大致了解，是因为多数人在看到这一轮循环之后，或许都会对其构思表示赞同，觉得它“的确非常重要”，然而也仅此而已……

上面的图表对PDCA循环的构思进行了一番整理，让人看了一目了然。它对理解PDCA循环会有一定的帮助。只是它显得过于简单，对于读者很想知道的“运转PDCA的结果会是怎样？”“各个阶段的基本任务又有哪些？”等，并没有做出明确的回答。

除此之外，这张图表也显得过于枯燥，很难让人感受到这一管理模式当中蕴含的巨大能量。

于我而言，说起PDCA，眼前总会浮现出高山白云的美景。

为此，本书从第二章开始，将按部就班地对PDCA各个阶段的具体内容做出详细的解释。这里，先就PDCA的整体形象做一个全面展示。

1．计划（PLAN）

在计划阶段，首先需要确定所要达到的目标。目标不确定，任何事情都无从谈起。而且，这一目标必须制订得尽可能具体。

制订的目标不允许含混不清，例如“早日攀登上较高的山峰”等。要明确制订出目标的具体内容，例如“一年之后的今天，站在面前那座山峰的顶端”。那是因为，目标制订得越具体，目标与当前所处位置之间的距离就越明确。距离明确了，未来一年中应当付出的努力，即必须解决的课题，或者应当采取的路径就会越清晰。

所谓课题，既包括路径的选择，也包括锻炼身体的耐力、筹划登山经费以及准备必要的装备。此外，如果目前考虑到的路径不能够顺利到达顶点，选择新的路径也将成为必须面临的课题之一。

“课题”确定之后，就要考虑为解决课题制订出大致的方向。到此为止，计划阶段可以暂时告一段落。

无疑，如果目标制订得非常遥远，就很难让人发现为此需要解决的课题。这时，一旦发现了合适的课题，就要迅速地将其抓在手中，并开始解决。对于暂时模棱两可的部分，也要提出一个假说，并且在以后的活动当中力求逐步提高计划的精度。

例如，没有准备好必要的装备，不可能成为无法开展体能训练的理由。这样说听起来似乎也是理所当然，可是现实当中主张不制订出完美的计划就无法进入实施阶段的却大有人在。

前面曾经说过，PDCA循环的一半是在制订计划，这样说似乎也不为过。

原本设定的目标是山顶，却向着海边走去，这样的话，目标永远不可能实现。冬季登山，却穿了一双海滨的沙滩凉鞋，这同样显得有些脱离实际。当然，类似这种错误在以后的检验阶段还可以得到纠正，但是如果事先认真制订出计划，这些徒劳的事情就可以避免。

此外，俯瞰地球，你将看到自己所设定的目标（例如，攀登某一高峰）或许和另一个更大的目标（例如，攀登世界最高峰）紧密相连。这样说的目的，是为了使你开阔眼界，了解自己所设目标“在整体目标中所处的位置”。

2．实施（DO）

以上计划阶段，我们已经制订出相应的课题解决方案。紧接着实施阶段，我们要将这一解决方案划分为众多个行动措施，并将这些行动措施落实到具体任务，以利于组织实施。

这个阶段的重点，是尽可能迅速地将行动措施落实为具体任务。

通常情况下，制订了行动措施，知道“必须进行体能训练”，也知道“需要请有经验的教练指导”，但是由于整日忙碌，或者只是因为不感兴趣，便很难将行动措施立即落实为具体任务。如果把目标的达成日期确定在了一年之后，事情就更是如此。

那是因为，如果没有提出明确的要求，人们总是会将“舒适”和“紧迫性”这两个条件作为决定采取行动的唯一标准。

但是，如果将抽象的行动措施编入具体日程，例如“每天早上六点钟准时起床跑步五公里”“晚饭后利用两小时时间上网咨询”等，这就等于把人推上了风口浪尖，迫使自己不得不采取行动。如果再将行动具体化，就更会产生积极向上的巨大效果。

通常情况下，如果计划阶段落伍的人占到了一半，那么实施阶段落伍的人也将达到百分之三十左右。

实施阶段落伍的三成人当中，近百分之七十的人只是制订了抽象的措施，却并没有将措施落实为具体任务。

制订了措施却没有采取行动，以致拖延了PDCA循环的周期，这不能不让人感到遗憾。如果能够以此为鉴，尽快将行动措施落实到具体任务当中，反而可以成倍加快PDCA循环的运转。

在本公司的PDCA协调会议上，如果有人提出了建设性的调整方案，我们当场就会将其分解为具体任务，并指派负责人立即执行。

3．验证（CHECK）

实际上，计划阶段制订的路径、课题和解决方案，以及实施阶段制订的行动措施与具体任务，都不过是在计划的基础之上设立的假说。因为是在“现有信息基础之上”得到的最佳方案，所以仍然需要在执行过程当中定期反复地对它们进行验证，以确认这一假说的真实性。

然而即使不进行验证，实施环节仍然始终处于运转状态。有人把PDCA循环单纯地理解为，开始于P并且按照一定的顺序不间断地连续运转。现实当中，PDCA循环一旦在最初阶段制订了计划，其后的主体便转移到了实施环节。在这一环节当中，人们将随时对实施情况进行验证和调整，根据情况还要对计划做出适当修正。为此，这就给人一种错觉，似乎不进行验证（只要PDCA循环不停地运转），仍然可以根据当初制订的计划实现总体目标。

殊不知，这其实是PDCA循环中的一个陷阱。

早上起床后仍在坚持长跑训练，可身体却早已具备了足够的耐力。既然如此，坚持长跑训练似乎就显得不那么重要了。明智的做法是，腾出更多的时间用于攀岩技巧的训练。

另一方面，与其在网上收集信息，不如直接去登山者协会聘请高手，那样似乎更加稳妥。

像这样，由于对实施方案进行了实时的验证，极大地减少了实施阶段的“无效作业”。

在实施阶段，如果对于自己设立的假说不抱信心，就无法激发更高的热情，当初设定的目标也极有可能半途而废。为此，实施阶段充满自信就显得尤其重要。

相反，在对成果进行验证时，用客观的眼光提出一些问题，例如“是否还有更高效的方法？”“难道没有其他办法了吗？”“是否仍存在着潜在的课题？”，以示对自己当初建立起来的假说抱有一丝疑虑，同样显得特别重要。

实施起来充满信心！验证起来疑神疑鬼！

这便是PDCA的基本理念。

4．调整（ADJUST）

通常第四个阶段被称为“改善”或者“行动”（ACTION）阶段，本书则把这一阶段称为“调整”（ADJUST）阶段。这是以开发精益生产方式而著名的帕斯卡·丹尼斯先生所使用的名称，被认为更符合PDCA的实际，因此为本书所采用。

第一次接触PDCA的概念，多数人会觉得“DO”和“ACTION”都有“做”或者“干”的意思，两者之间并没有多大区别，因此极易造成混淆。不仅如此，通常使用的“改善”一词当中并未包括“提高”的含义，因此很有可能将提升方案忽略。这也是本书将这一阶段称为“调整”（ADJUST）阶段的原因之一。

根据验证结果，提出调整方案，并转入到下一个PDCA循环。

调整方案，归纳起来有以下四大种类。

·对总体目标的调整

·对实施计划的大幅度调整

·对解决方案以及具体措施的调整

·不需要调整

所谓对总体目标的调整，是指在收集信息以及对现状验证的基础之上，其结果导致改变目标所指的方向，或者推迟目标达成的日期。有时，这种情况也可以认为是当前的PDCA陷入中断，新的PDCA重新开启。

或者也可以认为，登山训练一切正常，但是由于某种原因，登山训练者背负了巨大的债务，从而使得偿还贷款问题浮出水面。这时，从攀登顶峰这一总体目标看，尽管偿还贷款只是诸多课题之一，但是鉴于总体目标责任之重大，暂时与原有目标分离，重新建立起独立的目标或许更为现实。像这样，在原有PDCA运转的同时，经常也会有新的PDCA循环开始运转。

所谓实施计划的大幅度变更，主要是由于以往不曾显现的课题浮出了水面，以至于不得不大幅度调整现有计划。即使没有面临上述“偿还贷款”那么严重的课题，但是由于“不得不在当地寻找登山向导”等新课题的出现，也必须重新收集信息并研究解决方案，从而导致PDCA循环速度大幅度下降。

所谓对解决方案以及具体措施的调整，是指处于实施阶段上的细微修正。在整体计划不变的情况下，调整课题的优先顺序，选择更为适当的手段方法，从而对整个进程进行细微的调整。经过数个循环之后PDCA的精度已经得到大幅度的提高，为此只要进行细微的调整便可以满足整体要求，使得PDCA循环达到高速连续的运转。

有时验证结果一切进展顺利，也就不再需要做任何调整。说起PDCA，似乎让人觉得必须不停地进行各种调整，但是如果经常对整个进程给予足够的关注，有时也就不再需要做任何调整。

综上所述，在整个调整阶段，根据不同的验证结果调整方式也不尽相同，这便是调整阶段具有的特征之一。

下列图表显示出PDCA的整个循环过程，它和一般PDCA循环过程的区别一目了然。