第2章 史玉柱：创业要赚有钱人的钱

上篇 白手起家的亿万富豪

他们白手起家，他们身家颇丰。他们证明这是创造财富奇迹的年代！

富有是他们的特征，认真执着是他们的理念。

那么，他们平时工作是怎样的？日常生活是否与众不同？又有着怎样的理想？

“营销是没有专家的，唯一的专家是消费者。你要搞好的策划方案，你就要去了解消费者。”

在中国20多年改革的浪潮中，史玉柱无疑是最具传奇色彩的人物之一。

1989年，以4000元借债起家，短短6年位居福布斯“大陆富豪排行榜”第8位，顷刻间又沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”。几年后因“脑白金”重新崛起，身家胜过当年……

2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身家突破500亿元。

重新崛起的史玉柱像个谜团，诡异得让人疑窦从生……

还是那个史玉柱，一样的黄牙诉说着他“一天三包烟”雷打不动的习惯，一样的羸瘦身躯印证了他对“常年熬夜玩网络游戏”的热衷。

而看得见的变化是，他已经不再穿那身看起来更像盔壳，总是显得不那么合身的西服；还有近20年来，史玉柱的头发越来越短，从最初还挺赶时髦的“四大天王卷发”，到如今那一头紧贴着头皮的板寸，这似乎暗示着他的某种决心与意志力，某种对以往的萃取与对未来的谋划。

◎“既有贼心又有贼胆”——先人一步的思维方式

“赊”来电脑，“赊”来广告，巨人崛起，这句话就可以概括史玉柱的创业传奇。

在上个世纪80年代末、90年代初，营销理念和方法并不如今天这样发达，传播预算、推广费用等还是比较新鲜的词汇。即使是单纯的广告投入，在本土新兴企业尤其是技术型企业中仍为罕见。

而自小就有“史大胆”之称的史玉柱，那时赊账买电脑、用软件版权做抵押先打广告后付款、仅订购10块汉卡即可免费参加订货会等“事迹”，都体现了其先人一步的营销天赋。

1989年7月，史玉柱怀揣独立开发的汉卡软件和“M-6401桌面排版印刷系统”软盘，南下深圳。由于受到当时深圳大学一位在科贸公司兼职的老师的器重，史玉柱得以承包一个电脑部。当时，除了一张营业执照和4000元钱，史玉柱一无所有。为了买到当时深圳最便宜的电脑（8500元），他以加价1000元为条件，向电脑商获得推迟付款半个月的“优惠”，赊账得到了平生第一台电脑。

为了推广产品，他用同样的办法“赊”来广告：以电脑做抵押，在《计算机世界》上以先打广告后付款的方式，连续做了3期1/4版的广告。《计算机世界》给史玉柱的付款期限只有15天，可一直到广告见报后的第12天，史玉柱分文未进。但，就在关键时刻——第13天——出现了转机：他一下子收到三张邮局汇款单，总金额15820元！

先人一步的思维方式，让史玉柱迎来最初的成功：两个月后，他账上的金额竟达到了10万元之巨。他再把钱投入广告中，边扩大影响边卖汉卡，4个月后，仅靠卖M-6401产品就回款100万元，半年之后回款400万元。

1991年4月，史玉柱带着汉卡软件和100多名员工来到珠海，注册成立珠海巨人新技术公司（巨人集团的前身），但是刚刚把企业做大的史玉柱感受到了市场的压力，其M-6402系列产品受到了来自香港金山电脑的强烈冲击。

为了迅速打开市场，建立起庞大的营销网络，史玉柱又做了一次大胆的豪赌——向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块巨人汉卡，史玉柱为他们报销路费，让他们前来珠海参加巨人汉卡的全国订货会。

史玉柱以几十万元的代价，吸引了全国200多家大大小小的软件经销商，这些经销商不但订了货，还组成了巨人汉卡的营销网络。有了这样一张庞大的销售网络，史玉柱的事业如虎添翼。1991年，巨人汉卡的销量一跃成为全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。

在此期间，巨人集团又开发出中文手写电脑、巨人防病毒软件等多种产品。1992年，巨人集团的资本超过1亿元，史玉柱本人也被罩上各种各样的光环，迎来第一个事业高峰。

1994年8月，在国外软件大举进军中国，抢走了汉卡的市场份额，侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间之后，急于从IT困境中突围的史玉柱把目光转向保健品，斥资1.2亿元开发全新产品——脑黄金。

一旦选准新的目标，史玉柱先人一步的营销意识再次显现。在当时三株、太阳神等保健品还在对农村做刷墙体广告的时候，“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。

首先，是广告战。

1994年秋冬，脑黄金上市之后，在江浙与另一保健品品牌多灵多鱼脑精遭遇，在媒体上打起广告战：多灵多投入100万元做广告，脑黄金随即投入200万元。在广告语上，瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”，脑黄金打出“四盒见效”。在媒体投入上，脑黄金在中央电视台以形象宣传为主；区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，三天一期，辅之以科普文章，加上海报、挂旗等户外宣传。那时候，脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元。

其次，建分公司，设营销部，强力出击。

1994年11月，脑黄金全国市场启动，史玉柱把市场分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区，在省、自治区、直辖市设分公司，要求建分公司、培训考核、实现销售回款“闯三关”。

史玉柱对时间的要求很严格，比如在华东市场试销期间，分公司必须建成。有的分公司经理直接带上汇票赤膊上阵，不到一个月建好一个分公司。史玉柱亲自主抓销售人员的培训工作，他对每一位分公司经理都灌输同一种理念：健脑观念与渠道网络经销的面要铺开，最重要的是“回款才是硬道理”。集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压。

再次，各类促销铺天盖地。

在硬广告全面开花的同时，史玉柱要求加大软性宣传的比重，注重收集消费案例，进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传。为了配合宣传，《巨人报》的印数达到了100多万份，以夹报赠送和直投入户等方式广为散发，成为当时中国企业印数最大的“内刊”。

脑黄金第一战役从1994年10月至1995年2月，仅仅4个月，在供货不足的情况下，回款突破1.8亿元，“暴力营销”成果显著。

当年，史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的明星。

◎营销是没有专家的，唯一的专家是消费者

20世纪90年代中期，当年”十大改革风云人物”之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦，可在他一次又一次和总理握手之后，这栋原本18层的房子被拔高到70层，史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼，虽然当时他手里揣着的钱仅仅能为这栋楼打桩。

联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱：“他意气风发，向我们请教，无非是表示一种谦虚的态度，所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁，我觉得他迟早会出大事。”

正是在这样的担忧和预言下，巨人大厦很快坍塌下来。“当我真正感到无力回天时，就完全放松了！”这也是史玉柱，没有其他人在负债2亿元时还能避免崩溃。当时的史玉柱无力回天，好几个月没给员工发工资了，但是，史玉柱的核心干部竟然没有一个人因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下，决心东山再起。

1998年，除了几次旅行，几乎没有耽误太多的时间，史玉柱重新回到了原本建立了较好根基的保健品市场。史玉柱仍不舍”巨人”的浪漫主义情结，借用音译的“Giant（巨人）”，很快注册成立了上海健特公司，并开始做脑白金。

这一次他有针对性地将目光瞄准了江苏省江阴市。随即，史玉柱戴着墨镜在江阴走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人，史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，从聊天中，史玉柱不但了解到什么功效、什么价位的保健品最适合老人，而且知道了老人们吃保健品一般舍不得自己买，也不会张口向子女要。这些极其鲜活的第一手素材为史玉柱的创意“今年过年不收礼，收礼还收脑白金”提供了灵感。

2003年，深夜。史玉柱在玩《传奇世界》，他的名字叫“收礼只收脑白金”，他只有30多级，在多次被人随便PK掉之后，他找到了本区级别最高的账号，对方是温州网吧老板。史玉柱立即吩咐温州分公司经理到网吧，付3000元，将这个70级的账号拿到手。尽管有了70级的账号，史玉柱依然无法所向披靡，他急得直接找陈天桥，陈天桥告诉他：“装备更重要。”史玉柱立即花了一万块买了一套顶级装备。

2004年，深夜。史玉柱在玩《英雄年代》，感觉比《传奇世界》强，只是不明白其中很多不合理的设置为什么一直不改。

2004年，深夜。史玉柱换了一款游戏玩，感觉还不如《英雄年代》，重新开始玩《英雄年代》。

2004年，深夜。得知《英雄年代》开发团队和盛大合作不愉快，史玉柱想：“我找他们做一款网游，晚不晚？”到了2004年再做和《传奇》一样靠点卡收费的游戏肯定晚了。史玉柱想到了“永久免费，靠道具赚钱”的模式。

史玉柱说：“营销是没有专家的，唯一的专家是消费者。你要搞好的策划方案，你就要去了解消费者。”

◎销售额就是一切——把它推向极致

今天，拥有数百亿优质资产的史玉柱赢得了“营销大师”、“商业奇才”的赞誉，没有人怀疑他作为一个商人的巨大成功。但是，他成功的路径、他的市场占有率极高的产品却屡遭质疑。

在市场、商业圈和舆论之间，史玉柱往往处于两个极端：“很好”或“很不好”，他的成功被人们用市场的、商业的、道德的尺度反复丈量，却很少有人真正走近他，走近与他一起打拼多年的伙伴，走近与他相知颇深的企业家，用最简单的尺子——事实——来度量他的成功。

销售额就是一切。史玉柱的“巨人”时代早已经成功发掘了销售成功的秘密。

在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。

巨人集团垮台，部分原因就是现金流困难时，经媒体报道后，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流。虽然巨人集团空有3亿多的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解了。

脑白金启动后，为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险，不再设分公司，而只设置办事处。因为办事处没有独立法人资格，没有独立财务权，公司货款流程中间减少了分公司环节，直接由经销商打款给总部。这种企业结构设置大大加快了现金流转速度，还杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能。

在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用，根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，办事处独立核算，自负盈亏。这样就很容易地控制住分公司的费用。

在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率（比较低），要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处的提成来支付，这样就很大程度上控制了媒体成本。而在媒体费用现金流向上，因为广告合同统一由总部签订，费用由总部直接划拨给媒体，办事处并不能接触到现金，也大大降低了办事处利用广告赚取回扣的可能性。

脑白金的管理创新，其本质是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。

在对经销商的政策上，脑白金采用现款现货，加快了现金流转率（这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的）。这种以财务控制为核心的管理方法，和联销体是不能分离的，两者相辅相成，现在已经成了很多消费品企业的主流模式。

史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4％，省级经理用这4％给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往下也是一样。管理营销费用也是一样：每卖掉100箱，就提成2万元，作为营销费用。

史玉柱的态度就是“花钱买成绩”。他给市场销售很低的固定工资，但提成可以高得惊人。推销员是他机器上的一颗螺丝，这个生产线运转的速度取决于推销员快速地把东西卖出去。史玉柱与众不同之处在于他的确希望他的推销员能赚到钱——如果他有赚钱的门道，他可以控制那些想发财的人，如果每个和他有关系的人都能因他而赚到钱，他就能控制这些人。

销售提成尽管不是什么新鲜玩意儿，但史玉柱又一次把它推向极致。

TIPS：

一、721法则：

721法则实际上是对品牌营销策划在企业作用中的肯定。这个意义和蒙牛总裁牛根生讲的“开端决定终端”的意义一样。品牌的命运是在家里面就决定的。一旦进入市场，再怎么调整已经于事无补。

721法则中的70％将品牌规划的重点放在消费者调研上，史玉柱也不止一次讲过，公司的根本任务就是盈利，主要任务就是调研。与之异曲同工的还有宗庆后，娃哈哈总裁宗庆后和史玉柱一样，从来不相信理论学者，当娃哈哈推出非常可乐时，有记者问，你凭什么认为它肯定能大卖？宗庆后瞪着眼说，一年365天，我有200天在市场上跑，我当然知道。

因此，如此相信所谓“直觉”的如史玉柱和宗庆后，其实正是营销策划执行最严格最彻底的市场营销工作者，史玉柱在推出脑白金时，戴着墨镜，在江阴访问了一万消费者；在推出《征途》时，每天和数十个网友进行访谈。他既是总策划总设计师，又是最苛刻的消费者，他既是开端又是终端，从市场调研到传播推广，他本身就是一个完整的市场闭环。

721法则中的20％则是为了达到现款现货，首先启动消费者的需求，然后消费者会将压力转移给终端，终端再转移给经销商。721法则中，只有10％的精力给了经销商。说明经销商的开发和管理是建立在消费者和终端服务的基础上的。

二、塔基法则

消费者定位是关系到产品未来的关键性的战略因素。史玉柱的产品、广告都是瞄准“8亿人的塔基”。

史玉柱曾说：“中国市场是金字塔型，越往下市场越大。大家都重视北京、上海、广州等一类城市，但一类城市占全国人口的比重就是3％多点，4％不到。省会级城市和一些像无锡这样的地区性中心城市加起来，要远远超过一类城市，再小一些的城市，比如各省里的地级市，全国有380多个，这个市场又比省会城市更大，县城和县级市更难以估量。”

“脑白金”、“黄金搭档”和《征途》一样，主要也是瞄准中国消费人群的塔基市场。中国最大的机遇在塔基。当世界金融风暴来袭，跨国集团开始紧盯中国的三、四线城市。而此时很多本土品牌还在死咬一线城市，紧抓“面子”市场，实在不可取。史玉柱的几个营销神话，都是发生在最宽广、最具潜力的塔基市场，他的商业帝国才得以如此稳固和强大。

三、聚焦战略

伤其十指，不如断其一指。

首先，经营业务的聚焦。史玉柱曾经吃过多元化，拉长战线导致巨人倒塌的亏。“集中资源，集中发力”对史玉柱有更深刻的意义。

其次，产品目标人群的聚焦。脑白金最早聚焦失眠的中老年人；《征途》聚焦刚进入社会的成年人；黄金搭档聚焦需要“孝敬长辈”的人群。

再次，广告火力的聚焦。史玉柱在每个省都从最小的城市开始启动市场。他倾尽所有猛砸广告。地方电视台与报纸的宣传相互交错，对消费者进行深度说服。脑白金先从江阴起步，然后打无锡，接着启动南京、常熟、常州、吉林，这就是“星星之火，可以燎原”。随后就顺利启动了全国市场。

四、落地务实法则

现行测试，随时修正，强势落地。

脑白金在江阴和常州，进行了长达一年的试销。在此期间，尝试各种推广、广告、销售手法，为广告创意提供了足够的依据。“保健礼品营销”的方式和10年不变的广告语就来自这些试销活动。黄金搭档更是经过了三轮试销，才确定营销策略、广告策略。刚刚上市的黄金万圣酒，从2008年4月开始，在山东青岛、河南新乡两个市场试销。这两个市场的成功，完善了营销广告策略，为启动全国市场铺平道路。

市场是多变的，没有一个商业将领能保证自己的战略百分百实效。只有通过实战的检验才能真正测试广告的效应。每条“史氏广告”都不厌其烦、长时间地进行市场测试，可想而知，通过这种“层层历练”的广告的威力有多大！

高空广告要想起效，必须有终端落地的配合。史玉柱就是“如洪水猛兽一样”地抓终端落地执行与线上广告配合。脑白金时代，史玉柱在全国200多个城市设置办事处，3000多个县设置代表处，全国有8000多销售员。他要求：脑白金在终端陈列时，出样尽可能大，并排至少3盒以上，且要占据最佳位置。所有的终端宣传品，能上尽量上。宣传品包括：大小招贴、不干胶、吊带包装盒、落地POP、横幅、车贴，等等。

截至2008年，巨人在全国拥有150多个销售分支机构、1800多个县市办事处和29万个销售点。在《征途》的推广中，他如法炮制了脑白金的落地方式，推广队伍是全行业内最大的，全国有2000多人，目标是铺遍1800多个市、县、乡镇，计划这个队伍要发展到2万人。黄金酒的营销队伍：全国将拥有14000人的销售人员，计划经销商覆盖全国200多个二、三级城市和上千个县。在信息爆炸的时代，只有围绕消费者，做到立体的整合营销传播，才能将企业的商业信息输送到消费者的心智中。

“史氏广告”正是由于这种细致整合的手法，使得人们对他的广告“无处可逃”、印象深刻。市场推广中传单、小册子开道，一年365天电视广告的狂轰乱炸，先做试销，提炼模式，步步为营，全国推广。

◎要赚有钱人的钱

众所周知，小孩与女人的钱是最好挣的，但是史玉柱挣钱秘诀却是赚有钱人的钱。巨人网络在《征途》上进行了六个方面的颠覆性突破。

定位的颠覆：专注“有钱人”

有人将游戏玩家分为金字塔型：底层是没钱没时间的人群，二层是没钱有时间的人群，三层有钱没时间的人群，顶层是有钱有时间的人群。中间两层的人群居多，是游戏厂商需要关注的游戏群体，巨人网络对其作了分析后发现，有钱没时间的人群占到16％左右，他们花人民币玩游戏，也称人民币玩家；没钱有时间的占70％，他们主要靠大量的在线时间挣钱玩游戏。

通过对玩家的详细分类和了解各类玩家的需求心理之后，史玉柱作出的定位是“挣有钱人的钱，让没钱的人撑人气”。于是，与收费游戏不同的是，《征途》要挣“有钱人的钱”。

《征途》在抓住“人民币玩家”的心态后，还推出替身宝宝系统，人民币玩家可以雇人带自己的替身宝宝，这样即使雇主自己不在线也可以进行不断升级。从“有钱人”的角度看，《征途》满足了他们的欲望：有钱之后，号令四方，一呼百应！

另外，为了抓住70％的没钱有时间的人群，《征途》也专门推出跑商任务等系统，这些玩家可以通过这些系统赚钱，也可以通过做生意来获得丰厚的收入。

产品的颠覆：易用的“百科全书”

在产品设计上，《征途》也作了一些创新。

首先，在游戏的设置上，《征途》所体现的世界观、历史背景、游戏内容、人物名称、装备道具，甚至地名草木等都极具中国特色。玩家可以得到孔子、韩非等的指点，可以为游戏人物设定五行属性，甚至还可以押镖车、拉骆驼，更可以悠闲地种树、答题、游戏……从丰富的游戏内容和游戏样式来看，《征途》就像网络游戏版的“大百科全书”。

其次，《征途》虽然是一款大型游戏，但快捷键甚至服装换套都做得异常简洁方便，玩家，尤其女性玩家非常容易上手。与欧美版网络游戏的繁复操作相比，简化操作、方便玩家成为《征途》制胜的撒手锏。另外，《征途》游戏新增加了许多升级的方式，玩家可以边喝咖啡边玩游戏。实际上，谁愿意浪费更多的时间在操作上呢？

推广的颠覆：给玩家“发工资”

从运营模式上看，网络游戏存在两种形式：一是点卡收费，即全部按照人头收费，目前此模式已经被逐步淘汰；二是免费游戏，即通过增值服务获得运营收益，这是目前的主流模式。但这种运营模式招来很多批评，引发网络社会的贫富之争，穷人不敢消费，亦无法进入其中。

于是，巨人网络又进行了一次革命性突破，即向符合条件的玩家每月定期发放“工资”。而具体发放“工资”的方式是：每月1至7日，符合条件的60级以上的玩家可以凭荣誉点在NPC处一次性领取相应的“工资”，玩家最高每月可以获得等值于100元的“工资”。

事实上，这种“发工资”，就类似一些会员服务，消费到一定程度可以获得打折、送消费券等优惠。这在现实中是商家普遍采取的形式，但在网络游戏中还是开天辟地的第一次。因此，这种颠覆性创新给《征途》带来了巨大收益，很多流失玩家迅速回流，在线人数迅速增长。

《征途》还有“推荐人制度”，即你带一个新玩家进来，新人每升一级，系统都会付给你钱。这种形式带动了玩家很大的积极性，到后来没有新人可以带了，有人就自己注册若干小号，自己带自己玩，赚几两银子。《征途》的服务区合并现象非常频繁——几个小服务区合并成一个大服务区。其结果就是，本来一个环境运转得很正常，一合区，原来的环境和秩序就被打破了，利益冲突就产生了，城主要重新安排，国王要重新争王位，大号和大号之间要重新争夺排名。最终，网络江湖的打拼再次硝烟弥漫。

传播的颠覆：广告率先上央视

从传播角度看，虽然网络已经成为不可或缺的信息窗口，但电视依然是人们喜闻乐见的获取信息的途径。如果广告能进入央视，就等于把握了辐射制高点。于是，在游戏不允许做广告的背景下，巨人网络以擦边球的形式在央视一套和五套发布了广告。最早的广告画面是这样的：一位长发披肩的红衣少女，不停地口念“征途”。后来，广告又多了男孩版本。不论是哪个版本，画面都力求简单。这个传播是战略性的布局：首先，《征途》借助央视提高了企业的品牌度，扩大了产品的知名度。“我玩的是在央视做广告的那款游戏”，这句话已经成为玩家炫耀的一个资本，并形成了口碑传播。

人员的颠覆：铁打的“地面部队”

网络游戏厂商在进行市场布局时，一般走以下两条路径，一是通过自己的办事处进行大力推广，其缺点是营运成本高，要支付大量的办公室租金、人工开支等费用；二是交给游戏点卡渠道商运作，但这些点卡商为了获得更多的利润，在卖点卡时往往还会做一些其他的游戏推广，因此显得不专业，更不专注。

史玉柱经营的脑白金长期得以占据行业第一，主要是依靠强大的广告攻势和地面营销队伍的推动，在拥有多年脑白金业务经验的史玉柱看来，“市场营销的关键是空军和陆军的配合”，“空军”就是广告的轰炸，“陆军”就是地面营销队伍的推进。在这种“陆空配合”思想的战略指导下，巨人网络从成立开始就不断在全国各地设立办事处，以此对游戏产品进行全面、专业的推广。巨人网络的的目标是，在全国1800个县设立办事处。史玉柱旗下保健品业务遍布全国各地的销售渠道，都可以为《征途》的渠道建设带来更多的便利。

据悉，在四川，《征途》游戏借助早已成熟的保健品营销网络，将海报贴到了大大小小的网吧，还在网吧大量制作门头灯箱、包墙广告。保健品推广中形成的制作大量推广材料的经验，也使巨人网络的推广人员拥有各种形式的武器，例如贴在玻璃门上的“推、拉”——在LOGO上印上“推”、“拉”字样的指示牌，据说在网吧很受欢迎。

渠道的颠覆：精耕“下乡上山”

在北京、上海等一线城市里，网易和盛大等市场先行者所占的市场份额已经相当高，整个市场的推广费用也随之水涨船高。在推广方面，在一线城市的很多网吧去贴广告宣传单要付钱，但是在二、三级城市基本上不需要。在一线城市里，很多玩家都是在自己家里玩游戏，史玉柱的地面推广队伍也派不上用场，但是在二、三级城市，众多的玩家都是在网吧里玩游戏，这也是史玉柱的营销优势所在——具备大量的地面宣传“部队”。

大城市虽然处于市场金字塔的顶端，但是整个市场规模有限，而二、三级城市则聚集了数亿的人口，其市场空间相当大。为了开拓二、三级城市的市场，巨人网络定期组织“包机”活动，即定期将全国一些网吧内所有的机器包下来，只允许玩《征途》游戏。对于很多上座率不到一半的农村网吧而言，包场的利润可想而知。网吧老板还能分享卖《征途》游戏点卡10％的折扣，这使得巨人网络在农村市场势如破竹。

TIPS：《征途》的盈利链

《征途》并不直接卖装备，《征途》卖的是制造装备的材料。比如，一套装备需要12件东西构成，即衣服、项链、头盔、盾牌、鞋子、护腕、腰带、戒指等。每件装备需要由各种原始材料合成不同等级的打造材料，方可打造完成。《征途》将材料等级设定为九等，等级越高，价格越贵。据一位玩家计算，一套九等装备价位将高达百万元以上。

◎王者归来——史玉柱成功营销的撒手锏

从来没有一个人能够像史玉柱这样拥有惊涛骇浪般的事业轨迹，从不名一文的深圳打工仔到拥有数亿资产的“巨人集团”老总，后来忽然不见踪影。几年后，他又镇定地躲在“脑白金”后面，操纵着令无数广告媒体厌烦的“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”广告轰炸。在“脑白金”中赚得盆满钵满的时候，他又带着他的“征途”赶赴纽交所上市，颇有点“王者归来”的味道。

史玉柱创造了独一无二的营销方法，他成功营销的撒手锏是什么？

第一，无止尽地去了解客户的需求。

他的竞争对手陈天桥和丁磊都不玩游戏，因此他们不能深切地感受到什么样的游戏产品能够让玩家欲罢不能，他们也不会去考虑为什么游戏一定要进行枯燥的打怪升级，这些问题没有一定年限的游戏经历根本没有办法回答。

第二，对于广告有极敏感的嗅觉。

他深谙媒体的运作规律，他所创造的营销组合令脑白金业绩非凡，仅2001年1月就创下了2个多亿元的销售佳绩。

如果研究脑白金广告中运用的方法，你便可以觅到他在广告手法上跟常人的巨大区别：

一、脑白金软文宣传策划在业界可以说数一数二，脑白金大面积地运用半版、整版和连版的软广告攻势堪称是医药界的经典案例，像《一天不大便等于抽三包烟》、《30岁的女人是花还是豆腐渣》等文章很多人现在还记忆犹新。

二、脑白金的报纸广告，每篇都会注明热线电话，同时告诉消费者哪里有售，这就让广告不致于吊于高空。每篇硬广告都有一个主标语，主标语大而醒目。而且在登硬广告时，不登广东或当地的食宣字号，登就登国家卫生部批准“卫食健字号（1997）第723号”。这些细节相信很多广告界人士都注意不到。

三、最令人佩服的是那个老头老太太广告，从2002年开始投放电视，一直到今天，这不是一般的企业能够做到的。由此可以看出“史氏营销方式”的始终如一。

第三，集中优势兵力，各个突破。

史玉柱在营销战中他一贯采用就是“集中优势兵力，各个突破”。

第一法则：“做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。”

重点法则：“在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下工夫，如果没有重点，平均用力，必然会失败。”

品牌延伸法则：“一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。”比如，在脑白金最先启动的江阴市场，史玉柱先做一个县，花了10万元广告费打江阴市场，很快产生了热烈的市场效应，选择江阴是为了更好地把农村和城市市场衔接起来，而10万块钱在上海打广告还不够做一个版面的报纸广告。正是这种营销思路使脑白金在保健品的红海里做出了“营销蓝海”。

在网络游戏上，史玉柱的“海陆空”军队又开始倾巢而出，沿袭着特有的“史氏”务实而又出奇制胜的营销风格。他把二、三线城市作为战略重点，高密度高强度的推广活动让《征途》在短时间内享有非常高的知名度，几乎对所有的网吧都进行了地毯式的“入侵”，随便走进一家网吧，《征途》的招贴画、小漫画必然能在醒目位置出现，甚至门把手上、厕所里都不放过。他打出了和脑白金一样俗气的广告：“给玩家发工资”。意思是，只要玩家每月在线超过120小时，就有可能拿到价值100元的“全额工资”，对于细节的苛求无以复加。

正是这三大“撒手锏”让史玉柱在营销界重塑“王者形象”。

◎“长官”史玉柱——做团队的精神动力是真诚

外界常常用“沉浮”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡系”十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史在二次创业初期，身边人很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。

按刘伟的介绍，尽管经历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和《征途》的多数副总更是早在1992至1994年期间便是巨人公司的员工。

人们的疑惑在于，史玉柱，这位出身于技术而又近乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，而是追随他蛰伏了数年而后东山再起？从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮人马在策划运作。究竟是什么原因，使这批人才聚集在这个“鬼才”身边？

作为史玉柱“新嫡系”的《征途》项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网游骨干之一，对此他的看法是：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。”

巨人大厦失败后，对于怎样维系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。

脑白金2001年销量突破了13亿，史玉柱随即授权大学时睡在他上铺、时任上海健特总经理的陈国打理日常事务。翌年，陈国发生车祸。据知情人士透露，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，这件事对于史玉柱的打击同样巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。

史没有在陈国去世后重新接管脑白金，而是将担子交给了文秘出身的刘伟。“刘伟做上海健特副总，她分管那一块，花钱就是比别人少很多。”史玉柱说，“跟了我十几年，没在经济上犯过一回错，我自然非常相信她。”刘伟表示，自己虽然能叫出这三百多个县、市、省办事处经理的名字，但具体管理还需要史玉柱提供思想和方法。

早期，珠海巨人的时候，史玉柱实行的是军事化管理，后来他渐渐明白：“大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。虽然军人有对国家和民族效忠的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂地加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金，让人惊喜不已。

史玉柱力求让每一个员工明白，评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准，就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才造就了一个强有力的队伍。不过，如何在保证结果的同时，保证管理的人性，史玉柱的一个管理思路就是：制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂人归骂人，不会夹杂其他。并且，老板做错了也会自我检讨。”

他用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来的公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，失败让自己认识到了“决策权过度集中危险很大”。

如今，这位自诩为“著名的失败者”的成功者似乎已经洗心革面，他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”由此，他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达三分之二。

史玉柱无论走到哪里，第一件事就是办员工食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的标准让食堂开伙，规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上，饭菜不好，或者偶尔有人吃不上，他就会大发脾气。

史玉柱在巨人集团早期一直与员工一样在食堂排队进餐，中后期也天天吃食堂，只是让人把饭打好送到办公室。早期的史玉柱，一直与员工穿一样的制服。从他身上，看不出任何“中产阶级的奢侈消费”。

1997年8月，在给巨人大厦做了“人工呼吸”也救不活之后，史玉柱突然松了一口气。制定好了脑白金的计划后，他把工作一布置，就闲了下来。利用接下来没事干的一个月，史玉柱决定去一个一直很想去，但是由于过去工作很忙挤不出时间而一直没有去的地方——珠穆朗玛峰。

根据规定，珠穆朗玛峰从5300米往上是不能随便去的；要上的话就必须雇当地的导游，因为上面很危险。但是雇一个导游要800元钱，史玉柱想自己的经济情况并不好，所以就没有雇导游。

他带着三个创业伙伴一起上山了。

非常不幸，他们在冰川里面迷路了；更糟糕的是，背去的氧气也吸光了。史玉柱不愿意拖累大家，他对他的三个伙伴说：”你们回去吧，我的体力已经耗光了，又缺氧，走一步路都走不动了。”

那时候，天快黑了，气温只有零下二三十度。大家都知道，只要天一黑，他们肯定要被冻死。但是，没有一个人愿意独自离开。

幸运的是，他们最终找到了一条路。三个人把史玉柱拖到了路上，然后一起走下了山。

1997年在珠穆朗玛上的史玉柱经历了一次死亡的威胁，这次的生死考验给史玉柱很大的感触：“我已经死过一次了，算是捡了一条命回来，以后还有什么要顾虑的呢？这条命都是白捡的了。所以一下子人就放得特别开，回来后就把过去的所有条条框框都打破了，从管理、从营销各个方面，都变得没有任何条条框框了，怎么实用怎么来。”

当时陪着史玉柱的三个人，都是他原来在珠海巨人集团的部下，后来还有人成为了史玉柱重新创业后的企业的管理层。

“富在深山有远亲，贫在城邦无近邻。”一个让人很难理解的事实是：无论成败，史玉柱的周围都有一群死党。史玉柱说，他们之所以如此不离不弃，主要是因为大家志同道合，相信凑在一起一定能干一番大的事业；另外就是他对他们还算真诚，就是不骗他们。

“我觉得我和他们在工作上面是经常会发生冲突的，但是个人关系确实非常好。我觉得我比不少的民营企业老板做得好，对自己的下属，对他好是真心的。”关于这一点，史玉柱还强调，“对于自己的团队成员，你潜意识里要随时认定他们和你是平等的，有同样人格，那么你就会学会尊重。”

当然，所谓尊重首先得自己学会尊重自己。“再加上我们是年轻人，没有什么政治斗争，大家也没有斗争经验，也不斗争。”

那么，即使穷到发不了工资，发领带也成。史玉柱最得意的是，1997年之后，整个团队都没有人用手机了，大家腰里都别一个BP机，“他们都是自发的，手机停掉，他们缴不起了，不是我要求的，他们是自发的。”

正是因为如此，史玉柱带的人中，珠海巨人集团的高层一个都没有被别人挖走。

当时，史玉柱在说他不骗他的兄弟们的时候，实际他是深刻地理解内部的骗与被骗是多么伤害感情。事实上，一个团队的信任是多么重要，只有史玉柱能够体会，因为在创业的过程中，他也被骗过。

据说，有一位开发部经理，史玉柱把他提为计算机软件总工程师，希望能成为典型。没有想到，他最终离开了珠海巨人集团，并且把一项在珠海巨人集团由他主持、历时两年、耗资1000万元的多媒体教育软件卖给了外人。

技术人才的叛逃只是一个方面。公开的资料显示，1994年年初，珠海巨人集团还发生了一件大事，西北办事处主任贪污和挪用巨额资金。无奈之下，1994年春节刚过，史玉柱只好聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任珠海巨人集团的总裁。但是，事实证明，高人并没有管好巨人集团。当史玉柱赶赴美国寻找到新的经济增长点（后来的脑黄金），回来后发现，权力下放的公司更加混乱。而据说，当时珠海巨人集团最赚钱的部门竟然是公司的食堂。

经此一折腾，史玉柱终于知道了什么力量才能团结人——那就是真诚的力量。

后来的评价说，有这么一帮甘当老二老三的人相助，史玉柱即便没有脑白金，也还会有别的机会。

“人生是个积累的过程，你总会有摔倒，即使跌倒了，你也要懂得抓一把沙子在手里。”